بزرگنمايي:

بازار آریا - برای شرکت‌های بزرگی که در بخش‌‌‌های اشباع‌‌‌شده فعالیت می‌کنند – مثل پراکتر‌اند گمبل در کالاهای مصرفی، اپل در لوازم الکترونیک مصرفی و ادوبی در نرم‌‌‌افزار ابری، افزایش رشد یک چالش همیشگی است. رشد از طریق تملک یک شرکت دیگر، همیشه یک گزینه بوده است، اما خیلی از شرکت‌ها به‌‌‌سرعت به این نتیجه می‌‌‌رسند که هزینه‌‌‌های این روش از مزایایش بیشتر است.
تنها مسیر قابل اطمینان به سوی حفظ رهبری بازار همان چیزی است که به «نوآوری تحول‌‌‌آفرین» معروف است – یعنی تغییرات بزرگ در محصولات و خدماتی که با ارائه عملکرد پیشرفته، انواع جدید ارزش، رسیدگی به یکسری بده‌‌‌بستان‌‌‌ها که از مدت‌‌‌ها قبل بوده یا کاهش هزینه‌‌‌های تولید، انتظارات مشتری را دوباره تعریف می‌کنند. شوینده «تاید پاد» شرکت‌P&G، آی‌‌‌پاد اپل و نرم‌‌‌افزار اشتراک به عنوان خدمت ادوبی از نمونه‌‌‌های چنین تغییراتی هستند.
اما این نوع نوآوری فقط تصورش سخت نیست؛ بلکه توسعه و گسترش آن هم چالش‌‌‌برانگیز است. حتی شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین سرمایه‌گذاری می‌کنند، اغلب پروژه‌‌‌ها را با پیشنهادهای ارزشمند و جذاب در مرحله توسعه، متوقف می‌کنند، چون تمایلی ندارند بیش از حد منابع لازم را اختصاص دهند.
خیلی از شرکت‌ها که برای گسترش پروژه‌‌‌های نوآوری پرریسک سرمایه‌گذاری می‌کنند، صرفا این کار را انجام می‌دهند تا شکستش را ثابت کنند.
تحقیقات قبلی به یک راه‌حل برای چالش توسعه رسیده است: شرکت‌های بزرگ باید واحدهای نوآوری را از کسب و کار هسته‌‌‌ای جدا کنند و مدیران ارشد کسب و کار هسته‌‌‌ای شرکت باید هم‌‌‌پوشانی استراتژیک با واحدهای جدید را حفظ کنند، اما مشوق‌‌‌ها و فرهنگ‌‌‌های آنها را مجزا نگه دارند. تحقیقات همچنین نشان داده که این سازمان‌های دوشاخه‌‌‌ای، در دستیابی به نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین، نسبت به سازمان‌های تماما یکپارچه یا سازمان‌هایی که ساختارهای سازمانی کاملا مجزا دارند، کارآمدتر عمل می‌کنند.
برای اینکه دیدگاه بهتری در رابطه با این چالش‌‌‌ها حاصل شود، کارشناسان مجله کسب و کار هاروارد، مطالعه جزئی‌‌‌تری در مورد دو نوآوری تحول‌‌‌آفرین شرکت پراکتر‌اند گمبل انجام دادند: یکی مسواک‌‌‌های برقی اورال بی‌iO که عادت مسواک زدن مصرف‌کننده‌‌‌ها را تغییر داد و دیگری پد بهداشتی «آلویز اینفینیتی» (Always Infinity) که تنش طولانی بین راحتی و محافظت را حل کرد. هر دو محصول با اینکه ماهیتا تفاوت بسیاری با هم داشتند، اما به سرمایه‌گذاری‌‌‌هایی نیاز داشتند که برای عملیات کلی شرکت اهمیت داشت. و هر دو هم به موفقیت‌‌‌های بزرگی در بازارهای اشباع‌‌‌شده و بسیار رقابتی خودشان تبدیل شدند. هم iO و هم اینفینیتی، تجربیات تحول‌‌‌‌‌‌آفرینی برای مصرف‌کنندگان ایجاد کردند.
نشریه کسب و کار هاروارد، از چشم‌‌‌انداز مدیران، کارشناسان تکنولوژی و رهبران ارشد، بررسی کرده که در گسترش مقیاس این پروژه‌‌‌ها چه چیزهایی موثر بوده و چه چیزهایی موثر نبوده است. سپس یافته‌‌‌های خود را با انجام 40 مصاحبه کیفی با فعالان عرصه نو‌‌‌آوری در طیفی از صنایع، صحت‌‌‌سنجی کرده است. در این یافته‌‌‌ها، چهار چالش بزرگ در گسترش نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین شناسایی شد:
1- رهبری سازمانی کافی
رهبر کسب و کاری که در آن نوآوری تحول‌‌‌آفرین اتفاق می‌‌‌افتد (معمولا مدیرعامل یا رئیس واحد) یک مسوولیت مهم دارد: مدیریت کسب و کار فعلی که عامل درآمدزایی شرکت است و به نوآوری‌‌‌های مداوم نیاز دارد تا اهداف رشد کوتاه‌مدت شرکت محقق شود و همزمان هدایتگر نوآوری تحول‌‌‌آفرین جدیدی باشد که به رشد آینده منجر می‌شود و به سرمایه‌گذاری‌‌‌های عظیمی در منابع نیاز دارد.
متاسفانه، بسیاری از مدیران عامل، فقط بر اولی، یعنی وضعیت فعلی کسب‌وکار متمرکزند. مروری کوتاه بر تقویم‌‌‌های متداول مدیران عامل، این ادعا را تایید می‌کند: بیشتر زمان برنامه‌‌‌ریزی‌شده آنها، به مدیریت عملیات فعلی کسب و کار و نوآوری‌‌‌های روزانه اختصاص دارد و فعالیت‌‌‌های مرتبط با نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین به ندرت در آنها دیده می‌شود.
نتیجه این است که آنها معمولا برای تلاش‌‌‌هایی که یک نوآوری تحول‌‌‌آفرین به آن نیاز دارد، فضای ذهنی کمتری دارند؛ از توسعه یک تیم رهبری برای پروژه گرفته تا مدیریت اختلاف بین ذی‌نفعان و تشویق به بحث‌‌‌های آزاد و فعال. اگرچه مدیر ارشد تحقیق و توسعه در یک واحد کسب‌و‌کار اغلب آغازگر پروژه‌‌‌های نوآوری تحول‌‌‌آفرین است و از آن حمایت می‌کند، اما تحقیقات به وضوح نشان می‌دهد که مدیرعامل و مدیر اجرایی باید مشارکت نزدیکی داشته باشند تا این پروژه‌‌‌ها را با موفقیت پیش ببرند.
2- تیم‌‌‌سازی صحیح
نقش اصلی یک مدیرعامل در نوآوری تحول‌‌‌آفرین، همکاری با مدیر ارشد تحقیق و توسعه است تا با هم تیم را هدایت کنند و مطمئن شوند که سازمان فضا و منابع موردنیاز توسعه پروژه را در اختیار می‌‌‌گذارد. اما این به معنای آن نیست که هر یک از اینها باید رهبر پروژه باشند. هر دو، یعنی هم مدیرعامل و هم مدیر ارشد تحقیق و توسعه، مسوولیت‌‌‌های متعدد دیگری دارند. همزمان، تیم پروژه نمی‌تواند همه قابلیت‌‌‌های لازم برای توسعه و گسترش نوآوری را داشته باشد، چه برسد به اینکه بخواهد دیگر بخش‌‌‌های کسب‌و‌کار را به مشارکت و همکاری متقاعد کند.
نقش کلیدی تحقیق و توسعه در شناسایی نیازهای مصرف‌کننده و هدایت توسعه تکنولوژی و محصول، مشخص است. اما نقش آن در نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌‌‌‌آفرین اهمیت بیشتری هم پیدا می‌کند. مدیرعامل هم برای اینکه تخصص موردنیاز برای گسترش نوآوری تحول‌‌‌‌‌‌آفرین را در اختیار تیم قرار دهد، باید دو انتصاب کلیدی انجام دهد: 1- مدیر هماهنگ‌‌‌سازی 2- مدیر تجاری.
3- آزادسازی منابع
گسترش نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین، مستلزم این است که کل سازمان، بدون اینکه منابع کلی افزایش یابد، کار بیشتری انجام دهد. در اینجا دو رویکرد مفید واقع می‌‌‌شوند:
استفاده از منابع متمرکز مالی و انسانی شرکت: هر دو محصول موفق P&G طی همکاری نزدیک با واحد تحقیق و توسعه شرکت و بهره‌‌‌برداری از منابع مرکزی آن تولید شدند. با اینکه خیلی از شرکت‌های بزرگ از چنین منابعی برخوردارند، اما واحدهای کسب و‌کار معمولا به راحتی به آنها دسترسی ندارند. ممکن است دلیلش این باشد که بین واحد کسب‌و‌کار و تیم‌‌‌ها اختلاف فرهنگی وجود داشته باشد یا ناهماهنگی بین فعالیت‌‌‌های عملیاتی و سیستم‌های پاداش.
بازتوزیع بار کاری بین کارکنان: جابه‌‌‌جایی کار بین کارکنان می‌تواند روش موثری برای آزادسازی منابع باشد. در پروژه مسواک برقی اورال بی‌iO، رهبران تیم مسوولیت بخش عمده‌‌‌ای از اضافه‌‌‌کار خود را به عهده مراکز تکنولوژی در واحد تولید گذاشتند. از آنجا که تیم‌‌‌های واحد تولید با شیوه کار خطوط تولید آشنایی داشتند، توانستند طراحی و تغییرات اجرایی را به شکل کارآمدی انجام دهند. البته این تاکتیک‌‌‌ها، نیازمند تشویق، حمایت و دخالت رهبری کسب و کار است. به عنوان مثال، در جلسات ماهانه پروژه iO، مدیرعامل با اذعان به اختلاف‌‌‌ها و تنش‌‌‌های پیش آمده، چشم‌‌‌انداز و فرصت رشد این دسته محصولی را مورد تاکید مجدد قرار داد و هدایت تسهیل بحث‌‌‌های حل مشکل را شخصا بر عهده داشت.
4- اتخاذ تصمیم‌‌‌های پرریسک
تصمیم‌گیری در مورد نوآوری‌‌‌های تحول‌‌‌آفرین نیازمند پیش‌بینی آینده‌‌‌ای پرابهام است. رهبران نوآوری وقتی معیارهای عملکرد را تعیین می‌کنند، باید شاخص‌‌‌های پیش‌‌‌نگر متداول مثل فروش، سهم بازار و بازگشت سرمایه را در نظر بگیرند. اما نوآوری تحول‌‌‌آفرین به بررسی شاخص‌‌‌های پس‌‌‌نگر مثل تغییرات جمعیتی و رویکردهای مصرف‌کننده هم نیاز دارد. با اینکه ارزیابی دقیق این شاخص‌‌‌ها معمولا سخت است، اما می‌توانند کمک کنند که شرکت بفهمد محصول نوآورانه‌‌‌ای که تولید کرده چقدر با نیازهای مصرف‌کننده و بازار هماهنگ است. همچنین گسترش یک نوآوری تحول‌‌‌آفرین به سرمایه‌گذاری ریسکی نیاز دارد؛ سرمایه‌گذاری در تجهیزات تولید، در تحقیق و توسعه، در مهندسی و در بازاریابی. البته همه روش‌های متداول تجزیه و تحلیل مالی، علیه نوآوری‌‌‌های پرریسک سوگیری دارند. بنابراین، توجیه شدن مدیرعامل در اینجا بسیار مهم است.
منبع: ماهنامه کارخانه – شماره 48