بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: مریم رضایی در سال 2024 «اِلف بیوتی» (e.l.f. Beauty) به یکی از پرفروش‌‌‌ترین برندهای لوازم آرایشی در ایالات متحده تبدیل شد و از تمام رقبای قدیمی خود پیشی گرفت. این یک نقطه عطف بزرگ بود و در یکی از یادداشت‌‌‌های هفتگی‌‌‌ام خطاب به 500 عضو تیممان، به همه برای رسیدن به چنین جایگاهی تبریک گفتم. اما این خوشحالی ما را متوقف نکرد. در عوض، بلافاصله از خودمان پرسیدیم، با چه سرعتی می‌توانیم از نظر فروش دلاری، از شماره دو بازار به شماره یک برسیم؟ از زمان تاسیس اِلف، یعنی دو دهه پیش، این جاه‌‌‌طلبی، تمرکز و سرعت بخشی از فرهنگ آن بوده است. حتی در حالی که به یک بازیگر مهم در صنعت زیبایی تبدیل شده‌‌‌ایم، همچنان به فعالیت خود مانند یک استارت‌آپ ادامه داده‌‌‌ایم.
ما با ارزش‌‌‌ها، ماموریت و چشم‌‌‌اندازی روشن پیش می‌‌‌رویم. به عنوان یک تیم غیر‌سلسله‌‌‌مراتبی، پرشور و با عملکرد بالا عمل می‌‌‌کنیم. و به طور مداوم در حال بررسی چگونگی بهبود و رشد هستیم.
این تعهد به حفظ ذهنیت کوچک و شلوغ همزمان با بزرگ شدن مقیاس‌‌‌مان، موفقیت ما را تسریع کرده است. به همین دلیل است که 22 فصل متوالی فروش خالص و رشد سهم بازار داشته‌‌‌ایم و فروش خالص ما در سال مالی 2024 از یک میلیارد دلار فراتر رفته است.
هیچ شکی در ذهن من وجود ندارد که سازمان‌ها از هر نوعی می‌توانند از رویکرد ما یاد بگیرند. اندازه سازمان نباید تعیین‌‌‌کننده سرعت آن باشد. شرکت‌های بزرگ می‌توانند سریع‌‌‌تر از چیزی که هستند حرکت کنند. و رهبران صنعت می‌توانند به طور معناداری نوآوری کنند.
آغاز راه
بنیان‌گذاران اِلف یک پدر و پسر به نام‌‌‌های آلن و جویی «شاما» بودند که در درجه اول بر ارزان بودن محصولات تمرکز داشتند. آلن در کسب و کار پوشاک با برچسب خصوصی (توافق با عمده‌‌‌فروش برای ارائه محصولات با برچسب یک خرده‌‌‌فروشی) مشغول بود، اما می‌‌‌خواست بعد از فارغ‌‌‌التحصیلی پسرش جویی از کالج، با او سرمایه‌گذاری جدیدی را آغاز کند.
آنها هیچ اطلاعاتی در مورد لوازم آرایشی نداشتند، اما نمی‌توانستند درک کنند که چرا قیمت‌ها در این دسته محصولی این‌قدر بالاست و بنابراین آن را برای تخریب خلاق در نظر گرفتند. ایده دیوانه‌‌‌وار آنها این بود که محصولات آرایشی را هر کدام به قیمت یک دلار بفروشند و بنابراین سعی کردند بفهمند چطور با تولید محصولاتی که یک‌‌‌سوم تا نصف این قیمت هزینه داشته باشد، حاشیه سود سالم تولید کنند.
لوازم آرایشی که در نهایت تولید شد، فقط ارزان نبود، بلکه کیفیت خوبی هم داشت. فروشگاه‌‌‌های تخفیفی «دلار جنرال» از ارائه این محصولات خودداری کرد و گفت هیچ‌‌‌کس لوازم آرایش این‌قدر ارزان را نخواهد خرید. اما شاماها یکی از لوازم آرایشی خود را برای سردبیر مجله «گلمور» فرستادند و او هم سنگ تمام گذاشت و کلی تعریف و تمجید کرد.
بنابراین در سال 2004 آنها یک وب‌سایت ساختند و شروع به فروش مستقیم محصولات خود به مشتریان کردند. این برند به زودی شناخته شد و تا سال 2014 تعداد کارکنانش به 120 نفر رسید و در فروشگاه‌‌‌های تارگت توزیع شد و فروش خالص آن به 100 میلیون دلار رسید.
در همین زمان، شرکت سرمایه‌گذاری خصوصی TPG Growth بخش قابل‌توجهی از سهام اِلف را خرید و من مدیرعامل شدم. سابقه من ترکیبی از کارآفرینی و تجربه کار در صنعت کالاهای مصرفی بسته‌‌‌بندی‌شده در شرکت‌های پراکتر‌اند گمبل و کلوراکس بود.
وقتی 14 ساله بودم، خانواده‌‌‌ام اولین متل ما را خریدند. این متل بسیار قدیمی بود و ما می‌‌‌خواستیم متحولش کنیم. هر چیزی که در مورد اصول کسب و کار می‌‌‌دانم - از جریان نقدی گرفته تا سود اقتصادی و نحوه رفتار با کارکنان – به خاطر کمک به پدرم در اداره متل‌‌‌هاست. در دبیرستان، رئیس کلاس بودم، اما چون بیشتر جمعه‌‌‌ شب‌‌‌ها را کار می‌‌‌کردم، فقط یک بار توانستم در بازی فوتبال با همکلاسی‌‌‌هایم شرکت کنم؛ تخت‌‌‌ها را مرتب می‌‌‌کردم، با مشتری‌‌‌ها سروکله می‌‌‌زدم و هر کاری که می‌‌‌شد انجام داد را انجام می‌‌‌دادم.
پس از کسب مدرک کارشناسی کسب و کار از دانشگاه دوک، کارم را در شرکت P&G شروع کردم و در تیمی که شامپو پنتن را متحول و دوباره وارد بازار کرد مشغول شدم و به افزایش درآمد این تیم از 50 میلیون دلار به 2 میلیارد دلار کمک کردم. کار من در مدیریت برندهایی برای هر دو شرکت P&G و کلوراکس و دسته‌‌‌بندی‌هایی شامل محصولات خانگی، شوینده، دستمال، مواد غذایی و لوازم نگهداری از حیوانات خانگی ادامه یافت. خیلی چیزها یاد گرفتم، اما استقلالم را از دست دادم و احساس می‌‌‌کردم با ریتم یک کسب و کار کوچک‌تر که در آن کار هر کس بر عملکرد و نتایج نهایی تاثیر می‌‌‌گذارد، همراه نیستم.
من متوجه شدم که حد مطلوبم شرکت‌هایی با رشد سریع در بازار‌‌‌های میان‌‌‌رده هستند. بنابراین 14 سال پیش موافقت کردم که رهبری یکی دیگر از شرکت‌هایی که TPG تملک آن را به دست آورده بود، بر عهده بگیرم: شرکت «شیف نوتریشن» که ویتامین و مکمل تولید می‌کند.
دو سال بعد از آن، من و تیمم ارزش شرکت را از 190 میلیون دلار به 1.5 میلیارد دلار افزایش دادیم و سپس آن کسب‌وکار را فروختیم. حالا وقتش رسیده بود که یک شرکت دیگر که هنوز در مرحله استارت‌آپ بود پیدا کنیم و بدون قربانی کردن ویژگی منحصر به فرد آن، وسعتش دهیم.
وقتی من و TPG به فکر اِلف افتادیم، این شرکت به اندازه کافی رشد کرده بود. در یک بخش بسیار پراکنده و گسترده (تنها در ایالات متحده بیش از 1900 برند لوازم آرایشی و مراقبت از پوست وجود دارد) اِلف جزو یکی از 26 برندی بود که توانسته بود از خرده‌‌‌فروشی به ارزش 100 میلیون دلار عبور کند. اما چیزی که من را بیشتر به این شرکت جذب کرد، پرس‌‌‌وجویم از فروشگاه تارگت بود. مدیر بخش لوازم آرایشی و بهداشتی تارگت به من گفت که علاقه زیادی به محصولات اِلف دارد، چون علاوه بر اینکه گروه جوان‌‌‌تر و متنوع‌‌‌تری از علاقه‌‌‌مندان به لوازم آرایشی را به فروشگاه‌‌‌های تارگت کشانده، بلکه در معرفی محصولات جدید به بازار آن‌قدر خوب عمل می‌کند که توانسته فالوئرهای آنلاین را هم جذب کند. او افزود که محصولات اِلف پربازده‌‌‌ترین برند فروشگاه بوده و ما هم به این نتیجه رسیدیم که شرکت آماده رفتن به سطح بعدی است.
اصول اِلف
چشم‌‌‌انداز اِلف، خلق نوع متفاوتی از یک شرکت زیبایی، از طریق ساختن برندهایی است که هنجارها را مختل می‌کنند، فرهنگ را شکل می‌دهند و جوامع را با مثبت‌‌‌گرایی و فراگیری و دسترس‌‌‌پذیری به هم مرتبط می‌کنند.
خانواده شاما می‌‌‌خواستند مصرف‌کنندگان را به جای سرمایه‌گذاری در بازاریابی، با سرمایه‌گذاری بیشتر در محصولات راضی نگه دارند.
وقتی به عنوان مدیرعامل به این شرکت ملحق شدم، می‌‌‌دانستم ادامه دادن این اهداف حیاتی است. آنها نشانه‌‌‌هایی از یک فرهنگ کارآفرینی موفق بودند که من و سایر اعضای تیم مدیریتی باید از آنها حمایت می‌‌‌کردیم.
به هر حال، به سرعت راه‌‌‌هایی را برای معرفی اِلف به مخاطبان گسترده‌‌‌تر پیدا کردیم.
به عنوان مثال، در آن زمان، قیمت متوسط یکی از محصولات ما حدود 2 دلار بود. اما چرا قابلیت‌‌‌های تحقیق و توسعه و زنجیره تامین خود را برای مهندسی محصولات با کیفیت بهتر و قیمت‌هایی که هنوز در مقایسه با رقبا نسبتا پایین بودند، ایجاد نمی‌‌‌کردیم؟
آنچه در پی این ایده آمد، موجی از نوآوری بود که برای خدمت‌‌‌رسانی بهتر به مشتریان ما طراحی شده بود. به عنوان مثال، وقتی یک برند معروف، پرایمر را به قیمت 54 دلار یا کرم‌‌‌پودر را به قیمت 49 دلار می‌‌‌فروشد، ما می‌توانستیم مدل‌‌‌های مشابه را با قیمت‌های 10 و 14 دلار به فروش برسانیم. افرادی که ارزش را در خرید لوازم آرایشی گران‌قیمت می‌‌‌بینند، همواره این عادت را دارند. اما میلیون‌‌‌ها نفر هم هستند که این‌طور فکر نمی‌‌‌کنند یا پولش را ندارند و هنوز هم می‌‌‌خواهند خوب به نظر برسند یا از پوستشان مراقبت کنند. این افراد می‌توانند از اِلف استفاده کنند. در ابتدا حاشیه‌‌‌ سود ناخالص ما بر اساس استانداردهای صنعت بسیار ناچیز بود، اما از طریق تمرکز بر نوآوری، توانستیم آن را بیش از دو برابر کنیم.
علاوه بر این، جامعه مصرف‌کنندگان اِلف برند ما را از طریق تبلیغات دهان به دهان توسعه می‌دهند. مثلا یک برند معروف، روغن لب را 40 دلار می‌‌‌فروشد.
جامعه ما خواهان یک جایگزین مقرون به صرفه‌‌‌تر بود. بنابراین در این مورد مطالعه کردیم (نه اینکه فرمول رقیب را تحلیل و کپی کنیم، بلکه فرمول خودمان را درست کردیم)، یک اپلیکاتور بزرگ‌تر اضافه کردیم و آن را به قیمت 8 دلار فروختیم. ما مجبور نبودیم این محصول را در جایی تبلیغ کنیم. تقریبا بلافاصله پس از معرفی به بازار، تیک‌‌‌تاک پر از فیلم‌‌‌هایی شد که در آن مردم روغن لب ما را با برندهای گران مقایسه می‌‌‌کردند و با رضایت می‌‌‌گفتند محصول اِلف را ترجیح می‌دهند.
ما هر روز به خواسته‌‌‌های جامعه‌‌‌مان گوش می‌‌‌دهیم و بعد سعی می‌‌‌کنیم این خواسته‌‌‌ها را با اعضای تیمی که ایده‌‌‌های جدید را بررسی می‌کنند، بر اساس آن تصمیم‌گیری می‌کنند و در مواقع لازم تغییر محور می‌دهند، در میان بگذاریم.
گاهی تصمیم‌‌‌هایی که می‌‌‌گیریم بسیار پرچالشند. به عنوان مثال، در سال 2018 شرکت 27 فروشگاه با برند اِلف افتتاح کرد. اما خیلی زود فهمیدیم که همه این فروشگاه‌‌‌ها در مال‌‌‌هایی که مشتری چندانی ندارند قرار گرفته‌‌‌اند. با اینکه همه آنها قراردادهای اجاره بلندمدت داشتند، می‌‌‌دانستیم که تصمیم درست برای سلامت کسب‌و‌کارمان این بود که هر چه زودتر تعطیلشان کنیم تا بتوانیم سرمایه‌گذاری بیشتری در خرده‌‌‌فروشی دیجیتال داشته باشیم.
برنامه‌‌‌های آینده
یکی از اولویت‌‌‌های اصلی من از زمانی که مدیریت در اِلف بیوتی را بر عهده گرفتم، حفظ فرهنگ منسجم، ماموریت‌محور، ارزش‌‌‌محور، متعهد و مشارکتی است که شاماها ایجاد کرده بودند و در عین حال شرکت را به یک نیروگاه صنعت زیبایی تبدیل کرده بودند. این امر به اراده و تمرکز نیاز دارد و ما در واقع موفقیت خود را نه در درآمدهایمان یا رشد قیمت سهام، بلکه در نتایج مشارکت کارکنان اندازه‌‌‌گیری می‌‌‌کنیم.
بیش از 90‌درصد از اعضای تیم ما می‌‌‌گویند که تعهد بسیار زیادی به ما دارند و 98‌درصد هم می‌‌‌گویند اِلف را به عنوان یک کارفرما به دیگران توصیه می‌کنند. در سال 2023 توانستیم بیش از 30 نفر را به نیروی کار خود اضافه کنیم، برند مراقبت پوستی «نیچریوم» را بخریم و تیم لندن را برای توسعه در اروپا ایجاد کنیم. اگر بتوانیم فرهنگ خود را به درستی ادامه دهیم، دستاوردهای دیگر مطمئنا به دنبالش خواهند آمد.
شعار شرکت ما این است: «هر چیزی با اِلف امکان‌‌‌پذیر است» و دستاوردهای ما با کارکنان و فرهنگ منحصر به فردمان هدایت می‌شود. همان‌طور که برای جهانی کردن کسب و کارمان تلاش می‌‌‌کنیم، به عنوان یک تیم و یک رویا ریشه‌‌‌دار خواهیم ماند.
منبع: HBR