بزرگنمايي:

بازار آریا - اکثر ما با الگوی خطوط سه‌گانه انجمن حسابرسان داخلی (که پیش‌تر به‌عنوان الگوی خطوط سه‌گانه دفاعی شناخته می‌شد) آشنا هستیم. با این‌حال، این الگو، همچنان به دلیل ناتوانی در ارائه توضیحی روشن و مختصر پیرامون روابط سازمانی مختلف، مورد انتقاد شدید قرار دارد.
به گزارش گروه آنلاین روزنامه دنیای اقتصاد ؛ چندی پیش، به همراه برخی همکارانم در تورنمنت فوتبالیِ سازمان‌دهی شده توسط شرکت، بازی ‌می‌کردم. در حالی‌که منتظر شروع بازی بودیم و کنار هم حلقه زده بودیم، مربی‌مان گفت: «برای دروازه‌بانی، قابل‌اعتمادتر از حسابرس داخلی پیدا نمی‌کنیم».
این جمله در ذهنم ماند و در ابتدا مرا به یاد الگوی خطوط سه‌گانه دفاعی انداخت که در آن، حسابرسی داخلی به‌عنوان خط سوم و نهایی دفاع در نظر گرفته می‌شود. امّا با تماشایِ حرکات بازیکنان در مقابل خود و تفکّر بیشتر پیرامون این موضوع، تحلیل آرایش تیم فوتبال در مقایسه با ساختار سازمانی شرکت‌ها، منطقی‌تر از الگوهای خطوط سه‌گانه فعلی یا پیشین به نظر رسید.
هر چه بیشتر در این باره فکر کردم، نحوه چینش بازیکنان در زمین، شباهت‌های جالبی با مدیریت ریسک و ساختارهای راهبری مطلوب در شرکت‌های مدرن پیدا کرد. حتّی نقش‌ مربیان، داوران و تماشاگران در سکوها نیز می‌تواند آگاهی بخشی در توضیح راهبری شرکتی و نقش حسابرسی داخلی ارائه کرده و این امکان را برای متخصّصان غیرفنّی در حوزه راهبری فراهم آورد تا بدون استفاده از اصطلاحات پیچیده‌ مورد استفاده توسط متخصصان راهبری و حسابرسان داخلی، این خطوط را به‌طور بصری درک کنند.
به این ترتیب، «الگوی راهبریِ زمین فوتبال» شکل گرفت. این الگو، مفاهیم راهبری مختلف مرتبط با تعامل میان هیأت، مدیریت اجرایی، مدیریت عملیاتی، انطباق، مدیریت ریسک و حسابرسی داخلی را در قالب چارچوب سازمانی توضیح می‌دهد.
مشکلات الگوی خطوط سه‌گانه 
پیش از پرداختن به آنچه زمین فوتبال می‌تواند درباره راهبری شرکتی به ما بیاموزد، ابتدا باید به بررسیِ برخی از مشکلات الگوهای موجود بپردازیم. اکثر ما با الگوی خطوط سه‌گانه انجمن حسابرسان داخلی (که پیش‌تر به‌عنوان الگوی خطوط سه‌گانه دفاعی شناخته می‌شد) آشنا هستیم. با این‌حال، این الگو، همچنان به دلیل ناتوانی در ارائه توضیحی روشن و مختصر پیرامون روابط سازمانی مختلف، مورد انتقاد شدید قرار دارد. الگوی اولیه خطوط سه‌گانه بر نقش‌های دفاعی تمام خطوط، از جمله مدیریت عملیاتی، مدیریت ریسک و حسابرسی داخلی تمرکز داشت. در این الگو، نقش‌های حسابرسی داخلی اغلب محدود به حفاظت از سازمان بود؛ نه ایجاد ارزش. علاوه بر این، روابط میان هیأت، مدیریت اجرایی و خطوط دفاعی به‌وضوح تعریف نشده بود و تقسیم مسؤولیت‌ها میان سه خطوط نیز مبهم باقی مانده بود.
الگویِ به‌روزرسانی شده در سال 2020 معرفی شد و انجمن حسابرسان داخلی، با تبلیغات گسترده‌ای مدعی شد که این الگوی جدید، نحوه عملکرد سازمان‌ها و رویکرد آن‌ها نسبت به ریسک‌ها و کنترل‌ها را تغییر خواهد داد. اما در عمل، این الگو، تغییر چندانی در نحوه کار سازمان‌ها ایجاد نکرد. حسابرسان داخلی همچنان بین این دو الگو سردرگم هستند (بسیاری هنوز به الگوی قدیمی ارجاع می‌دهند) و پیام این تغییر در میان حذف نقش دفاعی (حفاظت از ارزش) و عدم تاکید کافی بر نقش‌های تهاجمی جدید (خلق ارزش) گم شده است. الگوی جدید همچنان بر گزارش‌دهی جزیره‌ای تاکید دارد و در نمایش چگونگیِ کاهش انزوای حسابرسی داخلی ناکام بوده است. 
با توجه به سردرگمی میان حسابرسان داخلی، می‌توان تصور کرد این الگو برای تشریحِ نقش‌ها، مسؤولیت‌ها و تعاملات خطوط مختلف کمتر مورد استفاده قرار می‌گیرد. علاوه بر این، الگوی جدید، طرحِ ساده و کارآمد برای افزایش آگاهی درباره نقش حیاتی حسابرسی داخلی در سازمان‌ها نیست. همچنین، الگوی خطوط سه‌گانه در نمایشِ همسویی و یکپارچگی راهبری، ریسک، انطباق و حسابرسی داخلی ضعیف عمل کرده و نتوانسته همکاری اثربخش میان این سه حوزه را تقویت کند.
آرایش تیم فوتبال و ساختار راهبری سازمان
تیم فوتبال به‌طور معمول از چهار خط تشکیل می‌شود: حمله، هافبک، دفاع و دروازه‌بان. ساختار سازمانی را نیز می‌توان به چهار خط مشابه تقسیم کرد:
خط حمله (خط اول): این خط شامل مدیرعامل (به‌عنوان کاپیتان تیم)، مدیرانِ ارشد عملیات، بازرگانی، مالی، بازاریابی، سرمایه‌گذاری و سایر مدیران و کارکنان خط مقدم است که به‌طور مستقیم با مشتریان، محصولات و خدمات در ارتباط هستند. وظیفه این خط، گل‌زنی و دست‌یابی به اهداف و شاخص‌های کلیدیِ کسب‌وکار است.
در عین‌حال، این خط می‌تواند تهدیدات احتمالی علیه سازمان را در مراحل اولیه متوقف کند، درست مانند تیمی که در زمین فوتبال با فشار بالا (پرسینگ) در نیمه حریف بازی می‌کند تا از این طریق، موقعیت‌های خطرناک را پیش از شکل‌گیری خنثی سازد.
هافبک (خط دوم): این خط که در الگوی خطوط سه‌گانه غایب است، نقش بسیار مهمی در حمایت از خط حمله (خط اول) جهتِ دست¬یابی به اهداف کسب‌وکار و مدیریت ریسک‌های مالی، عملیاتی، حقوقی و اعتباری ایفا می‌کند. خط دوم شامل بخش‌های حسابداری، فناوری اطلاعات، منابع انسانی، اداری و سایر واحدهای پشتیبانی است. واحد مدیریت ریسک عملیاتی نیز بخشی از این خط است که در حمایت از نقش تهاجمی خط اول، مشارکت قابل‌توجّهی داشته و وظایف آن‌ با نقش‌های دفاعی مدیریت ریسک سازمانی متفاوت است.
کیفیت خط هافبک، تعیین‌کنندهِ توانایی خط حمله در گل‌زنی و دست‌یابی به اهداف کسب‌وکار خواهد بود. هافبک‌ها نقش کلیدی در انتقال توپ از دفاع به حمله و بالعکس دارند. آن‌ها نباید گل بزنند تا اهمیّت خود را نشان دهند؛ بلکه باید بازیکنانی با مهارت‌های بالا در پاس‌کاری و هماهنگی تیمی بوده که قادرند تیم را به پیروزی هدایت کنند.
علاوه بر این، نقش‌های دفاعی نیز در خط هافبک دیده می‌شوند؛ برخی هافبک‌ها وظایف دفاعی مشخصی دارند و حملات حریف را مختل می‌کنند. در دنیای کسب‌وکار، این نقش را می‌توان به واحدهای پشتیبانی عملیاتی و اداری تشبیه کرد که از ایجاد بحران‌های سازمانی جلوگیری می‌کنند.
دفاع (خط سوم): نقش اصلی مدافعان، متوقف‌سازیِ حملات حریف و جلوگیری از گل خوردن است. در سازمان، این نقش بر عهده‌ واحدهای مدیریت ریسک سازمانی، انطباق، امنیّت سایبری، ایمنی و بهداشت، تضمین کیفیت و سایر واحدهای مشابه با نقش‌های دفاعی قرار دارد.
دروازه‌بانی (خط چهارم): دروازه‌بان، نقشی پیچیده و حیاتی دارد که نیازمند قدرت بدنی، ذهن قوی و مجموعه‌ای از مهارت‌های منحصربه‌فرد است. مشابه آن، حسابرسان داخلی باید مجهز به مهارت‌های برجسته‌ای باشند تا به‌عنوان منبع ارزش‌آفرین در سازمان شناخته شوند.
دروازه‌بان تنها بازیکنی است که می‌تواند تمام زمین بازی را ببیند و اغلب به‌عنوان سازمان‌دهنده‌ تیم در هنگام دفاع عمل کند، مانند زمان ضربات ایستگاهی یا کرنر. این بدان معناست که دروازه‌بان باید صدایی رسا، قاطع و دقیق داشته باشد (درست مانند حسابرسان داخلی) تا بدین ترتیب بتواند به‌وضوح با خط دفاعی ارتباط برقرار کرده و دستورالعمل‌های لازم را ارائه دهد.
اجزای غیربازیکن در الگوی راهبری زمین فوتبال
هیأت راهبری، سهامداران و ذی‌نفعان، اجزای اساسی هر الگوی راهبری هستند. آن‌ها نقشی مشابه برخی از عناصر کلیدی تیم فوتبال دارند:
مربی (هیأت‌ راهبری): مربیان فوتبال، تیم را هماهنگ، هدایت، تشویق و سازمان‌دهی می‌کنند. نقش هیأت‌ راهبری مشابه نقش مربی است؛ آن‌ها به‌طور مستقیم در بازی شرکت نمی‌کنند، امّا مسؤولیت راهبری، نظارت، ایجاد انگیزه، سازمان‌دهی، پاسخگویی و دستیابی به اهداف سازمانی را بر عهده دارند. هیأت راهبری برای نظارت و تضمین تحقق اهداف، به گزارش‌های ارائه‌شده از سوی خطوط مختلف سازمان وابسته است. حسابرسی داخلی نیز به‌طور مستقل به هیأت گزارش می‌دهد تا اثربخشی راهبری، مدیریت ریسک و کنترل‌ها را ارزیابی کند؛ درست مانند دروازه‌بان که بازخورد مهمّی درباره وضعیت بازی به مربی ارائه می‌دهد.
دستیاران مربی (کمیته‌های هیأت): دستیاران مربی، مسؤول حمایت از مربی در انجام وظایف و نظارت بر اجرای برنامه‌های لازم هستند. همچنین، هیآت می‌تواند کمیته‌هایی را منصوب کرده تا وظایف خاصی را برعهده گرفته و از نظارت بر گزارش‌های مالی، حسابرسی، مدیریت ریسک، جبران خدمات و سایر فعالیت‌های کلیدی پشتیبانی کنند.
مالکان باشگاه (سهامداران): مالکان باشگاه، وظیفه خرید، فروش و مدیریت امکانات باشگاه را بر عهده داشته و در تصمیمات کلیدی مانند استخدام و اخراج مربی، نقش مهمی ایفا می‌کنند. این نقش، مشابه سهامداران سازمان است که مسؤولیت انتصاب هیأت‌مدیره و کسب اطمینان از اداره‌ صحیح و کارآمد شرکت را بر عهده دارند.
داور (ناظران و ارائه‌دهندگان برون سازمانیِ خدمات اطمینان‌بخشی): وظیفه اصلی داور، نظارت بر بازی و تضمین بازی منصفانه (فیرپلی) است. داوران اختیار دارند تا بازیکنان را (با کارت زرد یا قرمز) جریمه کرده، بازی را به دلیل عوامل خطرآفرین متوقف و خطاها و پنالتی‌ها را ارزیابی کنند. نقش ناظران، حسابرسان دولتی و سایر سازمان‌های نظارتی در کسب‌وکار، مشابه نقش داوران در مسابقه فوتبال است. علاوه بر این، حسابرسان مستقل و سایر ارائه‌دهندگان اطمینان‌بخشی نیز می‌توانند این نقش را ایفا کنند. 
هواداران (ذی‌نفعان برون‌سازمانی): هواداران، چه در استادیوم و چه از راه دور، از عملکرد تیم در زمین بازی تاثیر می‌پذیرند. این موضوع شباهت بسیاری با ذی‌نفعان برون‌سازمانی دارد که در سطوح مختلف بر عملیات کسب‌وکار تاثیر می‌گذارند؛ از مشتریان گرفته تا جوامع محلی و بسیاری از ذ‌ی‌نفعان دیگر. 
حسابرسی داخلی در مقامِ دروازه‌بان
همه ما با برداشت‌های گوناگونی از نقش حسابرسی داخلی مواجه شده‌ایم که اغلب تصویر منفی از آن ارائه داده (مانند پلیس سازمان)، یا این نقش را دست‌کم گرفته (مانند پزشک)، یا تنها بخشی از کار آن را نشان می‌دهند (مانند مشاور یا عامل تغییر).
اما در الگوی راهبری زمین فوتبال، قیاس حسابرسی داخلی با دروازه‌بان به دلایل یادشده، بسیار دقیق‌تر و مرتبط‌تر است.//
محمد غواصی کناری، دکترای تخصصی حسابداری، دانشگاه تهران