بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسنده: Andy J. Yap مترجم: زهرا تیرانی جک ولش، مدیرعامل پیشین جنرال الکتریک، زمانی گفته بود: «اگر سرعت تغییر در دنیای بیرون از سازمان، از سرعت تغییر در درون آن پیشی بگیرد، پایان کار نزدیک است.» شرکت‌ها برای حفظ توان رقابتی خود، باید به سرعت با محیط پویای کسب‌و‌کار هماهنگ شوند. در دوره‌‌‌های رونق، آنها ممکن است به سرعت توسعه یابند و با جدیت نیروی جدید استخدام کنند، اما هنگامی که شرایط دگرگون می‌شود، استراتژی‌‌‌هایشان نیز باید تغییر کند.
این امر اغلب مستلزم بازنگری نقش‌‌‌ها، ساده‌‌‌سازی فرآیندها یا بهبود بهره‌‌‌وری عملیاتی برای تحقق اهداف و نیازهای جدید است. روند رو به افزایش تعدیل نیروهای گسترده در بخش فناوری، گویای همین استراتژی‌‌‌های سازگاری است. در سنگاپور، داده‌‌‌های منتشر‌شده در ماه اکتبر توسط وزارت نیروی انسانی این کشور نشان داد که «تغییر ساختار شرکتی» همچنان دلیل اصلی کاهش پرسنل است. در همان ماه، شرکت دایسون از دور جدیدی از تعدیل نیرو در دفتر مرکزی جهانی خود در سنگاپور خبر داد. گزارش شده که تعدادی از کارکنان از طریق ایمیل به جلسات انفرادی فراخوانده شدند و در آنجا به آنها گفته شد که نقششان اضافه است و باید اخراج شوند. این روند ناگهانی، کارکنان را دچار شوک کرد. روحیه آنها به شدت افت کرد و دایسون با انتقاد فوری افکار عمومی مواجه شد. این شرکت به دلیل عدم‌اطلاع‌‌‌رسانی، تعامل ضعیف با اتحادیه‌‌‌ها و ابهام در مورد نحوه تعدیل نیرو با انتقاد زیادی مواجه شد. چنین مواردی در طول چند سال گذشته در بسیاری از شرکت‌های فناوری در سراسر جهان رخ داده و نگرانی‌های جدی در مورد چگونگی مدیریت کاهش نیرو و تاثیر عمیق آن بر انگیزه و رفاه کارکنان ایجاد کرده است.
پرداختن به تاثیر عاطفی و انگیزشی تعدیل نیرو بر کارکنان، امری حیاتی است. سوءمدیریت در این تغییرات می‌تواند به کاهش روحیه، از بین رفتن اعتماد به مدیریت گروه، از دست دادن استعدادهای ارزشمند، آسیب به فرهنگ شرکت و مشکلات مالی بلندمدت منجر شود.
در واقع، پژوهش‌‌‌ها نشان می‌دهد که وقتی کارکنان اعتماد و عدالت را در سازمان خود با تمام وجود احساس کنند، بسیار کمتر احتمال دارد که سازماندهی مجدد را به عنوان یک تهدید شخصی بینگارند. در عوض، احساس اعتماد و عدالت می‌تواند تاب‌‌‌آوری را تقویت کرده و واکنش‌‌‌های سازنده به تغییرات سازمانی را تشویق کند. پس سازماندهی مجدد موثر به چه عواملی وابسته است؟
ارتباط به‌‌‌موقع، شفاف و واضح
وقتی یک سازمان شرایط دشواری را پیش‌بینی می‌کند، لازم است که کارکنان را از چالش‌‌‌های پیش رو آگاه سازد. این امر باعث ایجاد حس همبستگی شده، کارکنان را به ارتقای مهارت‌‌‌های خود تشویق می‌کند و به آنها کمک می‌کند از نظر ذهنی برای تغییرات احتمالی آماده شوند. این امر شوک ناشی از تغییر شغل یا از دست دادن آن را کاهش می‌دهد.
در جریان سازماندهی مجدد، هرچه ارتباطات بیشتر باشد بهتر است. ارتباط آزاد و مکرر برای اطمینان از آگاهی کامل کارکنان، به کاهش ابهام و تقویت اعتماد در طول فرآیندهای‌ گذار کمک می‌کند.
این امر به آنها فرصت می‌دهد تا گزینه‌‌‌هایی برای ارتقای مهارت یا حتی بررسی تغییر شغل را در نظر بگیرند. به این ‌‌‌طریق وقتی شغل‌‌‌ها تحت‌تاثیر پیشرفت فناوری، رقابت یا نوسانات اقتصادی قرار می‌‌‌گیرند، سازمان‌ها می‌توانند با کمترین تعدیل نیرو کار خود را پیش ببرند.
شناسایی زودهنگام این فرصت‌‌‌های سازگاری، به شرکت‌ها امکان می‌دهد از ناراحتی و اثرات منفی تعدیل نیرو بکاهند و همزمان، ثبات و روحیه نیروی کار را حتی در دوره‌‌‌های پرچالش حفظ کنند. برای نمونه، شرکت آمازون با راه‌‌‌اندازی طرح «ارتقای مهارت 2025» در سال 2019 رویکردی فعالانه برای توانمندسازی نیروی کار خود در پیش گرفت. این شرکت با اختصاص 700 میلیون دلار برای ارتقای مهارت 100‌هزار نیروی کار، آنها را برای نقش‌‌‌های کلیدی موردنیاز در هوش مصنوعی، رایانش ابری و مراقبت‌‌‌های بهداشتی آماده کرد و از اثرات منفی اتوماسیون بر مشاغل نیز کاست.
این طرح با تجهیز کارکنان به مهارت‌‌‌های موردنیاز برای حوزه‌‌‌هایی که رشد بالایی دارند، نه‌تنها ثبات نیروی کار را حفظ می‌کند، بلکه رضایت واحساس امنیت شغلی را نیز افزایش می‌دهد. این رویکرد آینده‌‌‌نگرانه نشان می‌دهد که چگونه کارفرمایان می‌توانند نیروی انسانی خود را برای پاسخگویی به تقاضاهای نوظهور تطبیق دهند و همزمان هم انعطاف‌‌‌پذیری اقتصادی و هم پیشرفت شغلی را ارتقا بخشند.
یکی دیگر از جنبه‌‌‌های کلیدی ایجاد ارتباط، شفاف‌‌‌سازی است. مدیریت باید به روشنی دلایل سازماندهی مجدد را به همراه فرآیندها و جدول زمانی مربوط به استراتژی جدید کسب و کار بیان کند.
وقتی کارکنان درک می‌کنند که چه چیزی باید تغییر کند و چرا، جلب حمایت آنها آسان‌‌‌تر می‌شود. به همان اندازه، شفافیت در مورد منطق و معیارهای تعیین اینکه چه کسی تغییر شغل خواهد داد یا اخراج خواهد شد، اهمیت دارد.
ارتباط آزاد و صادقانه به کاهش تصورات نادرست و تقویت حس اعتماد در طول دوره‌‌‌های ‌گذار دشوار، کمک می‌کند. تحقیقات به طور مداوم نشان داده است که افراد نه‌تنها به عدالت نتایج، بلکه به عدالت فرآیندهایی که منجر به آن نتایج می‌‌‌شوند نیز اهمیت می‌دهند.
اطمینان از اینکه تصمیمات به شکلی شفاف و عادلانه گرفته می‌‌‌شوند، به اندازه خود نتایج مهم است، زیرا مستقیما بر دیدگاه افراد نسبت به مشروعیت و اعتماد در سازمان اثر می‌‌‌گذارد.
وقتی شرکت‌های مخابراتی اندونزیایی «ایندوسات اوریدو» و «هاچیسون تری» در سال 2022 با یکدیگر ادغام شدند و 800 نفر از نیروهای این شرکت‌ها اخراج شدند، مدیریت مجبور بود به تصورات مربوط به تبعیض در اخراج کارکنان رسیدگی کند. با وجود نبود شواهد پشت این ادعاها، مدیریت ارشد، اهمیت پرداختن شفاف به این نگرانی‌ها را درک کرد.
به همین منظور، مشاوران مستقل برای بررسی بی‌‌‌طرفانه کارکنان، استخدام شدند. تمرکز آنها بر اطمینان از جابه‌‌‌جایی‌‌‌های عادلانه و منصفانه بر اساس شایستگی افراد بود.
همچنین برای پشتیبانی از این تلاش، از تجزیه و تحلیل داده‌‌‌ها استفاده شد تا نیازهای در حال تکامل شرکت ارزیابی شود و به این شکل تعهد به قرار دادن استعداد‌‌‌های مناسب در نقش‌‌‌های مناسب، از طریق یک رویکرد عینی مبتنی بر داده، تقویت شد.
در سنگاپور، از شرکت‌ها انتظار می‌رود که از سیستم سه‌‌‌جانبه پیروی کنند؛ کشوری که در آن دولت، اتحادیه‌‌‌ها و کارفرمایان برای ارتقای هماهنگی صنعتی و رشد اقتصادی با یکدیگر همکاری می‌کنند. برای مثال، شرکت هواپیمایی سنگاپور (SIA) در طول بحران کووید 19 برای مدیریت کاهش ضروری نیروی کار، همکاری نزدیکی با اتحادیه‌‌‌ها و نمایندگان دولت داشت.
ارتباط شفاف SIA در مورد گزینه‌‌‌های پشتیبانی موجود - مانند گزینه‌‌‌های مرخصی بدون حقوق طولانی‌‌‌مدت و منابع مربوط به دوره گذار - تعهد این شرکت را به حفظ اعتماد کارکنان در طول فرآیند سازماندهی مجدد نشان داد.
این رویکرد، که با اصول سه‌‌‌جانبه هماهنگ بود، تعهد قوی به عدالت را نشان داد و تضمین کرد که کارکنان در طول فرآیند، آگاه و مورد احترام باقی می‌‌‌مانند.
اهمیت ارتباط انسانی
کاهش تعداد نیروی کار یا جابه‌‌‌جایی نقش آنها، باید از طریق گفت‌‌‌وگوهای شخصی و رو‌در‌رو، به جای روش‌های غیرشخصی مانند ایمیل یا پیامک، به اطلاع افراد رسانده شود. به بیان ساده، نحوه ارتباط، میزان احترامی را که شرکت برای کارکنان قائل است نشان می‌دهد.
این پیام باید توسط فردی با هوش هیجانی بالا که قادر به مدیریت گفت‌‌‌وگوهای دشوار با همدلی و دلسوزی است، منتقل شود. اگر نماینده منابع انسانی فاقد این ویژگی‌‌‌ها باشد، بهتر است که رهبر تیم کارکنان - کسی که به او اعتماد دارند و او را به خوبی می‌‌‌شناسند - این خبر را به او منتقل کند. یک چهره آشنا و حمایتگر می‌تواند در درست پیش ‌‌‌بردن چنین لحظات حساسی نقش متفاوتی ایفا کند.
مقابله با احساس گناه بازماندگان
در دوره پیاده‌سازی تغییرات سازمانی، رهبران سازمان باید به گونه‌‌‌ای ارتباط برقرار کنند که اعتماد و اطمینان را در میان کارکنان خود افزایش دهند.
این امر مستلزم آن است که نگرانی‌ها و دلواپسی‌‌‌های کارکنان باقی‌‌‌مانده را با همدلی درک کرده و به آنها کمک کنند با احساس گناه ناشی از اخراج همکارانشان کنار بیایند. مدیران با تقویت حس ارزشمندی و احترام در میان کارکنان، و نیز با دادن اختیار عمل به آنها برای ابتکار و مشارکت فعال در شکل‌‌‌دهی فرهنگ جدید، تیم‌‌‌ها را فعال نگه می‌‌‌دارند.
این تلاش‌‌‌ها حس تعلق و اجتماع را تقویت می‌کند و همکاری و تعهد دوباره به یک چشم‌‌‌انداز مشترک برای آینده شرکت را تشویق می‌کند. در یک اقتصاد متلاطم، برنامه‌‌‌های سازماندهی مجدد اغلب نیاز به تعدیل دارند که می‌تواند منجر به تغییرات نیروی کار بیشتر شود.
مرحله میانی سازماندهی مجدد اغلب پیچیده‌‌‌ترین مرحله است، زیرا شامل اجرای تغییرات پیچیده، جابه‌‌‌جایی مسوولیت‌‌‌ها و تنظیم پویایی تیم می‌شود که همگی می‌توانند عدم‌اطمینان ایجاد کنند و روال‌‌‌های کاری را مختل کنند. این مرحله نیاز به هماهنگی دقیق دارد تا اطمینان حاصل شود که عملیات به طور روان ادامه می‌‌‌یابد و کارکنان در مورد نقش‌‌‌ها و انتظارات در حال تغییر خود کاملا مطلع هستند. بدون برنامه‌‌‌ریزی شفاف و ارتباط موثر، شرکت‌ها در معرض خطر پیامدهای مالی بلندمدت قرار می‌‌‌گیرند، زیرا اختلالات می‌توانند بر عملکرد کلی و توان رقابتی تاثیر بگذارند.
رهبران سازمان باید به وضوح چشم‌‌‌انداز، اهداف و جدول زمانی برای اجرا را تعریف کنند. به‌‌‌روزرسانی‌‌‌های منظم پیشرفت و کانال‌‌‌های ارتباطی باز برای آگاه نگه داشتن و همسو کردن کارکنان ضروری است. شفافیت و مشارکت در طول این دوره حساس می‌تواند به کاهش عدم‌اطمینان و پرورش تلاش جمعی در جهت موفقیت دوباره شرکت کمک کند.
نکاتی برای مدیران و کارکنان
میراث واقعی یک مدیر نه با چگونگی هدایت سازمان در زمان‌‌‌های خوب، بلکه با نحوه رفتار، تصمیم‌گیری و رهبری تیم‌‌‌هایش در زمان‌‌‌های دشوار تعریف می‌شود. از آنجا که سازماندهی مجدد اضطراب‌‌‌آور است، رهبران باید هر کاری که می‌توانند انجام دهند تا از رفاه عاطفی کارکنان حمایت کنند و آنها را فعال و باانگیزه نگه دارند. با پیروی از این روش‌ها، آنها می‌توانند گذارها را روان‌‌‌تر کرده و به شیوه‌‌‌ای منصفانه و محترمانه ساختار را تغییر دهند. با پیشرفت فناوری‌‌‌ها، مشاغل تغییر می‌کنند یا ناپدید خواهند شد، اما فرصت‌‌‌های جدیدی نیز پدیدار می‌‌‌شوند. در حالی که شرکت‌ها ممکن است برنامه‌‌‌های ارتقای مهارت برگزار کنند، اما در نهایت این وظیفه کارکنان است که مسوولیت پیشرفت شغلی خود را بر عهده بگیرند. در محیط کاری پرشتاب امروزی، پذیرش یادگیری مداوم و پیشرفت شغلی برای موفقیت در میان تغییرات امری ضروری است. با حفظ نگرش مثبت، سازگاری با شرایط و استقبال از فرصت‌‌‌های جدید، کارکنان می‌توانند با اطمینان در مسیر تحولات گام بردارند و چالش‌‌‌ها را به فرصت‌‌‌هایی برای رشد و توسعه تبدیل کنند. اگر رهبران سازمان به درستی به «معادله انسانی» توجه ‌‌‌کنند، می‌توانند تیم‌‌‌های خود را با انعطاف‌‌‌پذیری در مسیر تغییرات رهبری کنند و اساس موفقیت پایدار سازمان را پی‌‌‌ریزی کنند.
منبع: Knowledge Insead