بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: مریم رضایی وقوع بحران‌های پیش‌بینی نشده، ناپایداری و سرعت بالای تغییر، به شکل فزاینده‌ای عادی شده‌اند. اما حسی که می‌دهند عادی نشده است. برای خیلی‌ها، این اتفاق‌ها پر از استرس و فرسایشی هستند. این روزها برنامه‌های کاری رهبران سازمان‌ها دائما به هم می‌خورند و با اختلال‌های زیادی مواجه می‌شوند.
دلایلش: استفاده گسترده از اتوماسیون، هوش مصنوعی و دیگر تکنولوژی‌های محیط کار، تحولات ژئوپلیتیک و اقتصاد جهانی، اثرات ناشی از تغییرات اقلیمی، ویرایش ژنوم و دیگر نوآوری‌های علمی و مهندسی زیستی، ترندهای عدالت اجتماعی و تغییر ویژگی‌های جمعیتی نیروی کار و انتظارات کارکنان. این میزان تحول بی‌سابقه‌ است. رهبران سازمانی قرن21 برای اینکه استراتژی‌های کسب‌وکار خود را در چنین محیطی به پیش ببرند، به نیروی کار متعهد و نوآور نیاز دارند که بتواند خیلی سریع، موثر و منعطف، تغییر مسیر بدهد. کارکنان باید نسبت به توسعه قابلیت‌های جدید، به‌کارگیری هنجارهای جدید و بازنگری در رفتارها و ذهنیت بلندمدت، پذیرا باشند. رهبران سازمانی هم همین‌طور.
البته، رسیدن به این میزان انعطاف و تطبیق‌پذیری در سطح فردی و سازمانی، به حرف ساده است. بشر به صورت ذاتی به نظم داشتن، پیش‌بینی‌پذیری و کنترل تمایل دارد و دوست دارد هر کاری می‌تواند انجام دهد تا از آشوب، ابهام و ناپایداری اجتناب کند. تحقیقات نشان می‌دهد وقتی مسیر پیش رو نامشخص است و فشارهای زمانی و عملکردی یکسانی وجود دارد، تیم‌ها و افراد به صورت پیش‌فرض به دانسته‌های قبلی خودشان رجوع می‌کنند – صرف نظر از اینکه آیا آن رویکرد برای آن موقعیت مناسب است یا نه؟
در برخی موارد، رهبران سازمان حتی از اینکه کارکنان و تیم‌ها در مواجهه با ابهام «همین‌طور پیش بروند» حمایت می‌کنند و بین زمان‌هایی که انعطاف و تطبیق‌پذیری لازم است، تمایز مهمی قائل نمی‌شوند. به مثالی از دنیای ورزش توجه کنید: استفان کری، بازیکن بسکتبال NBA، یکی از تاثیرگذارترین بازیکنان پرتاب سه‌امتیازی است. در یک مسابقه حساس پلی‌آف، او یک پرتاب سه‌امتیازی مهم را در پایان نیمه نخست‌بازی از دست می‌دهد. با وجود این اتفاق بد، او در نیمه دوم می‌درخشد و از پرتاب‌های متعدد امتیاز می‌گیرد؛ چون انتظار دارد در مهارتی که سال‌ها بابتش تمرین کرده و خبره شده است، بهترین عملکرد را داشته باشد. این یعنی انعطاف‌پذیری. اما حالا فرض کنید طبق قوانین NBA تعداد پرتاب‌های سه‌امتیازی در بازی‌های پلی‌آف محدود شود. کری دیگر نمی‌تواند از قابلیتش نهایت استفاده را ببرد. او حالا باید درباره رویکردش تجدید نظر کند و بازی‌اش را با قوانین بازی تطبیق دهد. این تطبیق‌پذیری است.
سازمان‌ها و رهبران آنها، مثل ورزشکاران کلاس جهانی، باید هم منعطف‌ باشند و هم تطبیق‌پذیر تا بتوانند رشد، نوآوری و سلامت سازمانی را رقم بزنند.
رهبران سازمان‌ها و کارکنان، برای اینکه منعطف و تطبیق‌پذیر باشند، به ترکیبی از مهارت‌ها نیاز دارند. انعطاف‌پذیری نیازمند این است که افراد بتوانند تغییر را مثل یک چالش یا فرصت برای خیز برداشتن به جلو ببینند، افکار و احساسات را تنظیم کنند، از تجربیات قبلی درس بگیرند و تغییر را پیاده کنند. تطبیق‌پذیری نیازمند این است که افراد بتوانند ابهام را با ذهنیتی باز و یادگیرنده ببینند و در برابر مشکلات جدید از خود خلاقیت نشان دهند. وقتی رهبران سازمانی و کارکنان، هر دو مجموعه مهارت‌ها را داشته باشند، می‌توانند (مثل استفان کری) تشخیص دهند چه زمانی باید به اندازه کافی منعطف باشند، چه زمانی یک واکنش تطبیق‌پذیر مورد نیاز است و چگونه باید این دو را در استراتژی‌ها، عملیات و تصمیم‌گیری خود تلفیق کنند.
نتایج تحقیقات مک‌کینزی و تجربه کار با رهبران ارشد سازمان‌ها در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف، به چهار اقدامی که رهبران سازمانی می‌توانند انجام دهند تا بتوانند انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری را در خودشان و نیروی کارشان پیاده‌سازی کنند، منجر شده است:
1- تنظیم یک قطب‌نما برای سازمان
هر چقدر تغییرات در یک سازمان بیشتر باشد، افراد و تیم‌ها بیشتر به دنبال نشانه‌های ثبات خواهند بود. رهبران ارشد سازمان می‌توانند با راهنمایی همه افراد به کمک یک قطب‌نما، انعطاف و تطبیق‌پذیری را در سطح بالایی پیاده کنند. به‌عنوان مثال، یکسری اهداف مشترک و اصول و ارزش‌های هسته‌ای، می‌تواند به کارکنان در بحبوحه یک بحران کمک کند. رهبر سازمان یک ارزش هسته‌ای تعیین می‌کند: مثلا «مشتریان در هر کاری که انجام می‌شود در اولویت هستند.» قطب‌نمای سازمان می‌تواند منبع ثبات در شرایط متلاطم بازار باشد و تیم‌ها باید هر چه سریع‌تر طراحی یک محصول را به‌روز کنند، مهارت‌های جدید یاد بگیرند یا به روش‌های جدید کار کنند. هر اتفاق دیگری بیفتد، برای کارکنان واضح است که همچنان باید مشتری را اولویت قرار دهند.
همچنین رهبران سازمانی باید مکانیسم‌های واضحی تدوین کنند و به کمک آن، پیشرفت سازمان را در تحقق اهداف طبق قطب‌نما بسنجند. آنها باید به‌طور مداوم این معیارها را اندازه بگیرند تا مطمئن شوند با اولویت‌های استراتژیک آنها همراستا است. رهبران سازمان باید این داده‌ها را آزادانه با تیم‌ها و افراد کل سازمان به اشتراک بگذارند. این اطلاعات برای اینکه افراد و تیم‌ها از قالب اهداف سیلویی خودشان بیرون بیایند، بسیار مهم است؛ برخی از این اهداف سیلویی دیگر در یک محیط به‌شدت متغیر مناسب نیستند.
2- ساختن جامعه‌ای که از نظر روانی امن باشد، نه صرفا داشتن نیروی کار
وقتی از افراد پرسیده می‌شود که چه چیزی در کارشان عالی است، اغلب درباره همکارانشان حرف می‌زنند؛ کسانی که بیشتر ساعات روزشان را با آنها می‌گذرانند، با هم می‌فروشند، حل مساله می‌کنند و میلیون‌ها وظیفه مشارکتی دیگر را یک روز کاری را می‌سازد انجام می‌دهند. رهبران سازمانی، برای اینکه منعطف و تطبیق‌پذیر باشند، باید بر این حس جامعه‌گرایی تاکید کنند و مجموعه ساکنان انفرادی یک شرکت را به یک مجموعه کاربردی، منعطف و دوستانه تبدیل کنند. برای موفقیت در این زمینه، هیچ فرمول واحدی وجود ندارد؛ اما دو عنصر کلیدی آن، ایجاد امنیت روانی و تاکید بر مسوولیت‌پذیری است. جالب است که بسیاری از سازمان‌ها به‌خاطر تمرکز بیش از حد بر توسعه یکی از این موارد، دیگری را قربانی می‌کنند و از آن غافل می‌شوند. درحالی‌که در واقع، به هر دو آنها در سطح بالایی نیاز است. همان‌طور که قبل‌تر توضیح داده شد، امنیت روانی، باعث می‌شود مکالمات صادقانه‌تری شکل بگیرد، بازخوردهای داوطلبانه بیشتر شود، بحث و گفت‌وگو داغ‌تر شود و در نهایت، اعتماد و مسوولیت‌پذیری بیشتر شود؛ چون تیم‌ها برای اینکه درباره دلایل و عواقب خطاها یا تکرار به نتیجه نرسیدن کارها حرف بزنند، احساس راحتی بیشتری می‌کنند.
3- اطمینان از اینکه رهبران سازمان، خودشان در انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری الگو هستند
تاکنون در این مطلب درباره انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری جمعی صحبت کردیم، اما چنین چیزی اتفاق نمی‌افتد، مگر اینکه کلیه رهبران سازمان، از مدیریت ارشد گرفته تا مدیران میانی و مدیران خط مقدم، مهارت‌های خود را در انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری فردی هم صیقل دهند. این مهارت‌ها عبارتند از: خودآگاهی، چابکی شناختی، چابکی یادگیری و انعطاف‌پذیری احساسی. مدیران عامل اول از همه باید با خودشان و تجربه‌ای که با اختلال در برنامه‌ها ایجاد می‌شود، صداقت داشته باشند؛ اینکه وقتی بحران پیش‌ می‌آید، چطور احساسات خود را تنظیم می‌کنند؟ وقتی بخش مهمی از اطلاعات را در اختیار ندارند یا همه پاسخ‌ها را نمی‌دانند، چطور تصمیم‌گیری را مدیریت می‌کنند؟ جان، پلنت، مدیر عامل شرکت آمریکایی هوافضای «هومت» در این‌باره می‌گوید: «فکر کنید به‌عنوان مدیر عامل استخدام می‌شوید و اولین مرحله از چرخه را که ممکن است به تغییر ساختار مهارت‌ها نیاز داشته باشد، به خوبی مدیریت می‌کنید. اما بعد از 3یا 4 سال، شرکت وارد رشد می‌شود و چون شما مهارت‌های درستی برای مدیریت رشد ندارید، هیات‌مدیره ممکن است عذرتان را بخواهد. تعداد افرادی که تجربه یا تنوع عملکردی لازم را برای فعالیت در شرایط مختلف داشته باشند، بسیار کم است.» به همین دلیل است که بسیار ضروری است رهبران سازمان زمان بگذارند و مهارت‌های خودشان را برای نشان دادن واکنش مناسب در هر شرایطی تقویت کنند. مدیران عامل، با توجه به چشم‌اندازها و تجربیات منحصر به فرد خودشان می‌توانند داستان‌های تغییر را در سخنرانی‌ها یا جلسات تیمی یا حتی مکالمه‌های فردی به اشتراک بگذارند و تعریف کنند که چطور ناپایداری‌ها را در گذشته مدیریت کرده‌اند. آنها می‌توانند اعضای هیات مدیره را در آموزش انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری دخالت دهند تا مهارت‌ها، ذهنیت‌ها و شرایط مورد نیاز، به‌طور کامل در سازمان نهادینه شود.
4- تشویق تیم‌ها به ایجاد مهارت‌های انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری در گروه‌ها
تحقیقات نشان می‌دهد یادگیری به‌صورت جمعی، می‌تواند گیرایی افراد و تیم‌ها را در برابر اطلاعات جدید، یادآوری درس‌هایی که قبلا آموخته شده‌اند و انگیزه را برای متفاوت رفتار کردن، بیشتر کند. یادگیری جمعی با قابلیت‌های شناختی و احساسی پیوند می‌خورد. افرادی که به‌عنوان بخشی از یک گروه چیزی یاد می‌گیرند، فقط چیزی را که آموخته‌اند به یاد نمی‌آورند، بلکه واکنش‌ها و گفته‌های دیگران را که در یادگیری تاثیر داشته هم به‌خاطر می‌سپارند. رهبران سازمان باید تیم‌ها را برای ایجاد یک تجربه یادگیری مشترک و یک زبان مشترک درباره تغییر، ناپایداری و ابهام، تشویق کنند. وقتی برق اختراع شد و جای ماشین‌های بخار در کارخانه‌ها را گرفت، 30سال طول کشید تا این نوآوری به اوج بهره‌وری و کارآیی خودش برسد. خیلی از شرکت‌ها نمی‌توانند به سرعت کافی خودشان را با شرایط جدید تطبیق دهند.
سازمان‌ها و رهبران کسب‌وکار امروزی، با دینامیک مشابهی مواجهند. البته این‌بار آنها نه با یک اختلال، بلکه با طیفی از اختلال‌های فنی، اقتصادی، ژئوپلیتیک و اجتماعی روبه‌رو هستند که نیازمند یادگیری و تطبیق‌پذیری مداوم است. رهبران سازمانی برای اینکه به سرنوشت همتایان گذشته خود دچار نشوند، باید دو فاکتور مهم جدایی‌ناپذیر از تغییر را بپذیرند: انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری. آنها باید شرایطی در محیط کار ایجاد کنند که به افراد و تیم‌ها امکان دهد انعطاف‌پذیر و تطبیق‌پذیر باشند و این مهارت‌ها را در استراتژی‌های کسب‌وکار خود تلفیق کنند. دنیای امروز نمی‌تواند سه دهه دیگر صبر کند و ببیند چطور باید با یک تحول بزرگ دیگر در کسب‌وکار سازگار شود.
منبع: McKinsey