چاپ

بازار آریا - در یکی از بعدازظهرهای جمعه در ماه مه امسال، مدیران تعدادی از شرکت‌های بزرگ دنیا در یک ویدئو کال غیرمعمول شرکت کردند. ظرف چند دقیقه آنها به المپیک ژوئیه 1996 در آتلانتا پرتاب شدند. یک هفته از مسابقات گذشته بود که انفجار یک بمب کشنده در پارک المپیک، همه چیز را به آشوب کشید. آیا مسابقات باید ادامه پیدا می‌‌‌کرد؟ این سوالی بود که «ادوارد گتاز»، تهیه‌‌‌کننده فیلم که حالا به یک مربی در حوزه رهبری تبدیل شده، در این جلسه ویدئویی مطرح کرد. در طول این شبیه‌‌‌سازی که چند ساعت طول کشید، شرکت‌کننده‌‌‌ها صداهای ضبط‌شده و تصاویر ویدئویی افراد تصمیم‌گیرنده در آن زمان را شنیدند و دیدند – از مقامات FBI گرفته تا مسوولان کمیته بین‌المللی المپیک. هدف این بود که مدیران با مجموعه اقدامات درست در لحظات حساس یک بحران آشنا شوند. شرکت‌کننده‌‌‌ها تقسیم‌‌‌بندی شدند تا با هم تعامل کنند، ایده‌‌‌هایشان را تست کنند و بازخورد بگیرند.
شرکت گتاز موسوم به «اینسایدریسک» (InsideRisk)، برای مدیران شرکت‌هایی مانند ایرباس، ریچمونت و ‌HSBC، جلسات آموزش رهبری «تعمقی» برگزار می‌کند. این جلسات برای تحریک واکنش‌‌‌های احساسی واقعی نسبت به بحران‌هایی که می‌توانند به هر کسب و کاری آسیب بزنند، طراحی شده‌‌‌اند.
از آنجا که رهبران شرکت‌ها با هجوم چالش‌‌‌ها دست و پنجه نرم می‌کنند – از پاندمی کرونا و شوک‌‌‌های اقتصادی گرفته تا تحولات ژئوپلیتیک و اختلالات در زنجیره تامین – این تکنیک‌‌‌های آموزشی عملی و عمیق، محبوب‌‌‌تر شده‌‌‌اند. شرکت‌ها آگاهند که با توجه به موشکافی‌‌‌های قانونی، تعیین استانداردهای بالا برای رفتار شرکت‌ها و شفافیت آنها و اینکه تبلیغات منفی چطور در رسانه‌‌‌های اجتماعی گسترش می‌‌‌یابد، مدیریت شهرت و اعتبار و توانایی عبور موثر از بحران‌ها چقدر اهمیت دارد. گتاز می‌‌‌گوید: «مدیریت بحران و آموزش رهبری سازمانی هم‌‌‌پوشانی دارند.» او می‌‌‌افزاید: یادگیری تجربی که به علوم اعصاب و اقتصاد رفتاری پیوند خورده، در محیط کسب و کار امروز که روش‌های سنتی آموزش و یادگیری دیگر کارآیی ندارند، ضروری است. هدف چنین آموزش‌‌‌هایی در دنیای واقعی این است که قفل «پیشرفت‌‌‌های شناختی» باز شود. او امیدوار است دوران کوچینگی که به جای سناریوهای واقعی، بر ارائه‌‌‌های پاورپوینت که بر تئوری‌‌‌های آکادمیک و اصول کسب‌و‌کار تاکید دارند، به پایان برسد.
تفکری که وجود دارد این است که موقعیت‌‌‌های واقعی و پرفشار، به مدیران کمک می‌کنند استراتژی‌‌‌های عملی برای حل مشکلات ارائه کنند و در زمان‌‌‌های بحران و فشار، به تصمیم‌گیرندگان بهتری تبدیل شوند. یادگیری فعال، به شرکت‌کنندگان در حفظ بهتر دانش کمک می‌کند. بازخورد فوری به مدیران کمک می‌کند سریع‌‌‌تر یاد بگیرند و رویکردشان را متناسب‌‌‌سازی کنند. آموزش در محیط‌‌‌های شبیه‌‌‌سازی‌شده و از طریق واقعیت مجازی، می‌تواند سرگرم‌‌‌کننده هم باشد.
گتاز می‌‌‌گوید: «هدف این است که بفهمیم استعدادهای برتر و افرادی که پتانسیل بالا دارند، به این توانایی نیاز دارند که با هر نوع موقعیتی مواجه شوند. اینکه چطور قرار است مدیران ارشدتان را آماده کنید، یک تغییر ذهنیت بزرگ است. من می‌‌‌خواستم افراد، از عده دیگری که مجبور شده بودند با شرایط پرریسک دست و پنجه نرم کنند، تجربه به دست آورند.» از آنجا که دوره سنتی MBA این روزها بسیار مورد انتقاد و حمله قرار گرفته، روش‌های جدید یادگیری ظاهر شده‌‌‌اند. دوره‌‌‌های MBA مدت‌‌‌ها به عنوان برنامه‌‌‌های کامل و جامع در نظر گرفته می‌‌‌شد که به جنبه‌‌‌های هسته‌‌‌‌‌‌ای کسب و کار شامل مالی، بازاریابی، حسابداری، استراتژی و رفتار سازمانی می‌‌‌پردازد. این دوره‌‌‌ها فرصت‌‌‌های خوبی برای شبکه‌‌‌سازی و کارآموزی ارائه می‌کنند که اغلب به اشتغال منجر می‌‌‌شوند. اما به گفته مدیران کسب و کار، سرعت بالای نوآوری تکنولوژیک و میزان اختلالی که در مدل‌‌‌های کسب و کار سنتی ایجاد شده، خیلی از سرفصل‌‌‌های آموزشی MBA را قبل از اینکه دانشجویان به نیروی کار بپیوندند، منسوخ می‌کند. به علاوه، فرآیندهای آموزش پیچیده‌‌‌اند، دوره‌‌‌ها هزینه بالایی دارند و برنامه‌‌‌ها طولانی هستند. الان، از نظر کارفرماها، تجربه عملی که به طور مستقیم به یک شغل خاص مرتبط باشد، ارزشمندتر از دانش تئوریک است. به واسطه دوره‌‌‌های آنلاین، گواهینامه‌‌‌های تخصصی‌‌‌تر و فرصت‌‌‌های آموزشی عمیق، محبوب‌‌‌تر شده‌‌‌اند، چون می‌توانند آموزش هدفمندتر و منعطف‌‌‌تر را با قیمتی ارزان‌‌‌تر ارائه کنند.
این جایگزین‌‌‌ها، می‌توانند به طور خاص برای مدیرانی که در میانه مسیر حرفه‌‌‌ای خود هستند و مجبورند تصمیم‌‌‌های پرریسکی بگیرند، مفید باشند. شرکت‌ها می‌توانند تضمین کنند که دوره‌‌‌های آموزشی تدارک دیده‌شده، با نیازهای خاص آنها متناسب است و سراغ همان مهارت‌‌‌هایی بروند که برای سطوح مختلف رهبری سازمانی آنها ضروری است.
دیوید نوواک، مدیر سابق شرکت «یام برندز» در کتاب جدیدش با عنوان «رهبران چگونه یاد می‌‌‌گیرند»، در مصاحبه با فایننشال تایمز گفته: «وقتی کاری را به صورت عملی یاد می‌‌‌گیریم، یک‌سری دیدگاه‌‌‌ها را کشف می‌‌‌کنیم. چیزی که یادگیری در کلاس درس همیشه منتقل نمی‌‌‌کند، خودآگاهی در مورد دستاوردها در مسیر رشدمان و پذیرا بودن ایده‌‌‌ها و تجربیات است. و این بزرگ‌ترین مانعی است که هر کدام از ما با آن مواجه می‌‌‌شویم، به‌‌‌ویژه وقتی با تغییرات زیادی روبه‌‌‌رو هستیم.»
برت هود، از ماموران ویژه بازنشسته FBI و کارشناس جرائم مالی که حالا یک مشاور رهبری است، جزو شرکت‌کنندگان کارگاه شرکت اینساید ریسک بوده است. او می‌‌‌گوید: «بهترین چیز در مورد یادگیری تجربی این است که آنقدر تعمق می‌‌‌کنید تا تصمیماتی بگیرید که انتظارش را نداشتید. در این کارگاه، من مجبور شدم واقع‌‌‌بینی و اخلاق‌‌‌گرایی خودم را به شکلی کاملا متفاوت ببینم. در حالی که فکر می‌‌‌کردم هیچ‌گاه خلاف قانون عمل نمی‌‌‌کنم و همیشه بهترین تصمیم را می‌‌‌گیرم، این تعمق‌‌‌ها به من یاد داد که موقعیت‌‌‌ها، فشارها و حتی چیزهای ساده‌‌‌ای مثل محبوبیت، می‌توانند فرآیندهای تصمیم‌گیری من را هم به شیوه خودآگاه و هم ناخودآگاه، تغییر دهند.» البته او بر جنبه‌‌‌های منفی این موضوع هم تاکید دارد و می‌‌‌گوید: «آشنا شدن با مفاهیمی مثل خود ایده‌‌‌آل‌‌‌گرا و خود واقعی، می‌تواند به برخی افراد آسیب بزند. این رویدادها می‌توانند تصاویر ذهنی محافظت‌‌‌کننده‌‌‌ای را که ما از خودمان داریم از بین ببرند، که می‌تواند بسیار آسیب‌‌‌زننده باشد.» دانشگاهیان مدرسه کسب و کار سیدنی و مدرسه کسب و کار کمبریج، معتقدند فقط یک اتفاق که در سناریوی آموزشی «شبیه‌‌‌سازی جنگ» پوشش داده می‌شود نیست که بیشترین آسیب اعتباری را وارد می‌کند، بلکه مجموعه‌‌‌ای از رویدادها عامل این موضوع هستند. آنها شرکت بوئینگ را مثال می‌‌‌زنند که از زمان سقوط هواپیماهای 737 مکس، با مجموعه‌‌‌ای از ناکامی‌‌‌ها در تولید و ایمنی مواجه شده است. برخی شرکت‌ها آموزش تجربی را درونی‌‌‌سازی کرده‌‌‌اند. بانک انگلستان، هیات‌مدیره‌‌‌های خدمات مالی بریتانیا را ملزم کرده تمرین‌‌‌های «اطفای حریق» را به صورت دائم انجام دهند.
جو گارنر، رئیس سابق بخش خرده‌‌‌فروشی بانک HSBC می‌‌‌گوید: «شرکتی که مدیریت خوبی داشته باشد، دائما فرآیندهای مدیریتی تصادفی خودش را تست می‌کند – مثلا از طریق شبیه‌‌‌سازی بحران‌هایی مثل از‌کارافتادگی سیستم‌ها، از بین رفتن داده و حملات سایبری. بهترین شبیه‌‌‌سازی‌‌‌ها به زندگی واقعی شباهت زیادی دارند و جنبه‌‌‌هایی مثل درست کردن مصاحبه‌‌‌های ساختگی مدیرعامل با رسانه‌‌‌ها را دربرمی‌‌‌گیرند. طبق تجربه من، این کار احساس واقعی دارد و من از چنین تمرین‌‌‌هایی چیزهای زیادی یاد گرفتم.»
او معتقد است این شبیه‌‌‌سازی‌‌‌ها وقتی بهترین کارآیی را دارند که توسط کارشناسان باتجربه‌‌‌ای که می‌توانند در مورد نحوه عملکرد تیم تحت فشار بازخورد بدهند، نظارت شوند.
او هشدار می‌دهد: «هیچ‌‌‌چیز نمی‌تواند یک مدیر را برای تصمیم‌‌‌های آنی که مجبور است در ساعت 2 صبح در بحبوحه یک بحران و تحت فشار بگیرد، به طور کامل آماده کند. اما مدیریت بحران هم مثل هر توانایی دیگری، با تمرین زیاد بهتر می‌شود.»
او می‌‌‌گوید بهترین دستاوردها زمانی ظاهر می‌‌‌شوند که آموزش و شبیه‌‌‌سازی در موقعیت‌‌‌های واقعی زندگی اثرگذار باشند و اشاره می‌کند که کمبودی در این زمینه وجود ندارد. «بحران مالی سال 2008، کرونا و برگزیت، یک عامل تجربه دنیای واقعی برای این نسل از مدیران عامل ایجاد کردند.»
منبع: ماهنامه کارخانه، شماره 46