بازار آریا - یاسر اعرابی / عضو حقیقی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران در سال‌های گذشته، شرکت‌ها به طور فزاینده‏‌ای از ارزش مدیریت دانش سازمانی خود آگاه شده‏‌اند. محققان هم این فرآیندها را به طور گسترده‏‌ای مورد بررسی قرار داده‏‌اند. در واقع، روش‌هایی که سازمان‌ها از طریق آنها یاد می‏‌گیرند و ذخایر دانشی دارند که زیربنای قابلیت‏‌های آنهاست، می‌تواند ابزار قدرتمندی در توضیح رفتار و رقابت شرکت‌ها باشد. با این حال، چیزی که در بحث‏‌های کنونی دانش سازمانی گم شده این است که شرکت‌ها فقط یاد نمی‏‌گیرند، بلکه فراموش هم می‌کنند.
«فراموشی سازمانی» یک پدیده مهم و رایج است که به خوبی درک نشده است. فراموشی، مانند یادگیری ساده نیست: ممکن است تصادفی، هدفمند، مضر یا سودمند باشد. اما در همه موارد می‌تواند به طور قابل‌توجهی بر رقابت‌‌پذیری یک شرکت تاثیر بگذارد. بنابراین، کسب و کارها همراه با یادگیری سازمانی باید فرآیندها را مدیریت کنند تا اطمینان حاصل کنند دانشی را که باید کنار گذاشته شود فراموش می‌کنند و دانشی را که باید حفظ شود فراموش نمی‌‌کنند. یادگیری سازمانی به فرآیندهایی مربوط می‌شود که شرکت‌ها با آن به انبار دانش و در نتیجه به مجموعه توانایی‌‌های خود اضافه می‌کنند. اما فراموشی سازمانی از دست دادن چنین دانشی است. وقتی شرکت‌ها فراموش می‌کنند، دیگر قادر به انجام کاری که قبلا بودند نیستند. در نتیجه توانایی‌‌ها و حداقل در برخی موارد رقابت‌‌پذیری را از دست می‌دهند.
فراموشی در دو بعد قابل دسته‌‌بندی است:
اولی بین فراموشی تصادفی و عمدی تفاوت قائل می‌شود. فراموشی تصادفی اغلب با از دست دادن دانش ارزشمند همراه است که در نتیجه رقابت‌‌پذیری شرکت را کاهش می‌دهد. این فرآیند مضر است؛زیرا سازمان‌ها باید دانش فراموش شده را دوباره بیاموزند. از سوی دیگر فراموشی عمدی می‌تواند منجر به افزایش رقابت شود. اگر یک شرکت آن را به درستی مدیریت کند، فراموشی عمدی می‌تواند سازمان را از شر دانشی که نتایج ناکارآمدی ایجاد کرده است خلاص کند. بعد دوم، تفاوت بین دانش ریشه‌‌دار و جدید را برجسته می‌کند. به طور خاص، برخی دانش‌‌ها عمیقا در یک شرکت ریشه دوانده‌‌اند، در حالی که برخی دیگر به تازگی توسعه‌یافته یا به دست آمده‌‌اند.
فرآیندهای مرتبط با فراموش کردن چیزهایی که عمیقا در حافظه یک شرکت جاسازی شده، بسیار متفاوت از فرآیندهای مرتبط با دانش جدید است. دانش جدید می‌تواند قبل از اینکه به طور گسترده شناخته و تثبیت شود، از بین برود. نکته مهم در اینجا این است که دانش سازمانی با عمیق‌‌تر شدن، هم از نظر فرهنگی و هم از نظر فناوری، اشکال مختلفی به خود می‌گیرد. ذخایر دانش موجود تمایل دارد در اشیای سازمانی نسبتا بادوام تجسم یابد: ماشین‌‌ها، پایگاه‌‌های اطلاعاتی، روال‌‌های معمولی، ارزش‌‌های عمیق، نمادهای فرهنگی گسترده و.... در مقابل، دانش جدید در ذهن افراد، روابط بین تیم‌‌های کوچک و گروه‌‌های سازمانی موقت زندگی زودگذرتری دارد. شرکت‌ها برای اینکه بتوانند فراموشی سازمانی خود را به طور موثری مدیریت کنند، ابتدا باید هر دو بعد فراموشی و روابط بین آنها را درک کنند.
غلبه بر فراموشی سازمانی تصادفی
برای غلبه بر چالش فراموشی سازمانی تصادفی، نکات زیر را در نظر داشته باشید:
محل‌‌های واقعی دانش سازمانی را بیابید. دانش ارزشمند در یک سازمان اغلب پنهان، ضمنی، غیررسمی است و توسط کارکنان به روش‌های بیشماری ایجاد می‌شود. بسیاری از این اطلاعات ممکن است در ذهن کارکنان و همچنین در «پایگاه‌‌های اطلاعاتی» غیرمرتبط و غیرمعمول باشند؛ مثل یادداشت‌‌هایی که به بوردها سنجاق می‌‌‌‌شوند. اهمیت اشکال اشتراکی دانش ضمنی کمتر شناخته شده است؛ چیزی که ما از آن به عنوان «دانش عامیانه» یاد می‌‌کنیم. چنین اطلاعاتی معمولا در روال‌‌ها و روابط میان گروهی از کارکنان که عملیات روزمره آنها را تشکیل می‌دهند، تعبیه می‌شود.
این نوع دانش حتی از دانش ضمنی یک متخصص کمتر قابل مشاهده است و بنابراین بیشتر در معرض زوال طولانی‌مدت است.
حافظه سازمانی را به عنوان یک الزام استراتژیک حفظ کنید. آگاهی از مکان جذب دانش کافی نیست. شرکت‌ها باید به اندازه کافی آن اطلاعات را حفظ کنند؛ به‌خصوص زمانی که به طور پراکنده از آن استفاده می‌کنند. در چنین شرایطی، مهارت‌‌ها می‌توانند از بین بروند و سازمان‌ها ممکن است به طور کامل نحوه انجام یک فعالیت ارزشمند را فراموش کنند. سازمان‌ها باید مدیریت دانش را در فرآیند برنامه‌‌ریزی استراتژیک خود بگنجانند و یک فرد خاص باید مسوولیت و اختیار شناسایی و حفاظت از ذخایر اصلی دانش را داشته باشد.
از قهرمانان دوری کنید. گاهی اوقات، شرکت‌ها می‌توانند یک کار پیچیده را فقط در شرایط خاصی انجام دهند که تکرار آن دشوار است - یا اصلا نمی‌توان آنها را تکرار کرد. وقتی دانش کارشناسان مستقر در سازمان‌ها به درستی مدیریت نشود، می‌توانند شرکت را به طور کلی آسیب‌‌پذیرتر کرده و یادگیری سازمانی را خفه کنند. برای جلوگیری از آن، مدیران باید کار را به گونه‌‌ای ساختار دهند که دانش جدید بین افراد و در حالت ایده‌‌آل، حتی در بین تیم‌‌ها و بخش‌‌ها تکرار شود. بدون چنین رویه‌‌هایی، سازمان در یادگیری شکست می‌‌خورد و در صورت خروج پرسنل حیاتی، شایستگی از بین می‌رود.
دانش جدید را به دانش قدیمی پیوند دهید. یک عامل مهم در جذب دانش، رابطه بین اطلاعات جدید و دانش موجود سازمان است. زمانی که افراد بتوانند دانش جدید را به حوزه‌‌های تخصصی فعلی خود مرتبط کنند، شرکت‌ها از مزایای آن منتفع خواهند شد. از سوی دیگر، آنها می‌توانند دانش جدید را تهدیدکننده بدانند. این شرایط مثلا وقتی رخ می‌دهد که یک شرکت سعی می‌کند دانش را از یک رقیب یا شریک منتقل کند.
غلبه بر فراموشی سازمانی عمدی
در حالی که فراموشی تصادفی می‌تواند رقابت‌‌پذیری سازمان را کاهش دهد، فراموشی عمدی در واقع آن را افزایش ‌‌می‌‌دهد. این اتفاق می‌تواند در دو نوع موقعیت رخ دهد. در مرحله اول، مدیران به طور استراتژیک دانشی را حذف می‌کنند که مثلا مانع یک ابتکار مهم تغییر است. در مرحله دوم، مدیران دانش بالقوه مضر را شناسایی می‌کنند (به عنوان مثال، یک عمل ناکارآمد که از یک شریک متحد منتقل می‌شود) و از تبدیل شدن آن به بخشی از دانش سازمان جلوگیری می‌کنند. در هر دو مورد، فراموشی یک فرآیند فعال است که شرکت به طور هدفمند آن را مدیریت می‌کند. در فراموشی سازمانی عمدی، نکات زیر را در نظر بگیرید:
روال‌‌ها و تمرین‌‌ها را بشکنید. شرکت‌ها دانش را در روال‌‌ها و شیوه‌‌ها تعبیه می‌کنند و از این طریق اطلاعات را در اختیار طیف وسیعی از کارکنان قرار می‌دهند و بازتولید آن را در طول زمان و حتی پس از خروج مبتکران تسهیل می‌کنند. چنین دانشی می‌تواند عمیقا جاافتاده باشد، زیرا افراد معمولا مفروضات پشت روال‌‌ها و شیوه‌‌های ثابت را زیر سوال نمی‌‌برند و برای محافظت از وضعیت موجود مبارزه می‌کنند. این عوامل، یادگیری را دشوار می‌کنند، چون مفروضات طولانی‌‌مدت به ندرت بدون کاتالیزور قابل‌توجهی مورد تردید قرار می‌‌گیرند و منافع شخصی تمایل دارند در برابر تغییر مقاومت کنند. حتی در این صورت، شرکت‌ها می‌توانند با تلاشی هماهنگ برای شکستن روال‌‌ها و رویه‌‌هایی که در تولید (یا بازتولید) دانش مشکل‌‌ساز نقش اساسی دارند، در بی‌‌آموزشی موفق شوند.
مشاغل را واگذار کنید.گاهی اوقات دانش سازمانی آنقدر عمیق جا افتاده که یک شرکت برای حذف آن بدون اختلال عمده در فعالیت‌‌های مهم، با مشکلات زیادی مواجه می‌شود. مفروضات بی‌چون و چرا ممکن است خیلی ریشه‌‌دار باشند یا منافع اختصاصی بیش از حد قدرتمند باشند. در چنین مواردی، ممکن است رویکرد رادیکال‌‌تری لازم باشد. واگذاری بخش‌‌های یک شرکت روشی موثر - هرچند اغلب پرهزینه - برای خلاصی سازمان از دانشی است که با فعالیت‌‌های اصلی در تضاد است یا مانع تغییر استراتژیک می‌شود. ممکن است این اقدام به شکل فروش عملیاتی باشد که به کسب و کار اصلی کمک می‌کند. یک گزینه متعادل‌‌تر این است که یک بخش یا گروه را تعطیل کنید و کارکنان آن را دوباره در بخش‌‌های دیگر سازمان جذب کنید.
از شکست یا موفقیت بیش از حد، درس نگیرید. یکی از چالش‌‌های اساسی پیش روی سازمان‌ها، آموختن درس‌‌های درست از شکست است. چیزی یاد نگرفتن یا فراتر رفتن از شکست، کار ساده‌‌ای است. شرکت‌ها ممکن است برای شناسایی واضح دلیل شکست خود فاقد بینش باشند و این نقص می‌تواند قضاوت درباره قابلیت‌‌های آنها را دچار خدشه کند. به عنوان مثال، می‌توانند تصمیم بگیرند که به سادگی قادر به موفقیت در یک فعالیت خاص نیستند، یا یاد می‌‌گیرند که نباید در یک کسب و کار خاص درگیر شوند زیرا مطمئنا شکست خواهند خورد. مشکل مشابه زمانی رخ می‌دهد که نوآوری‌‌ها موفق می‌‌شوند، اما مدیران نمی‌توانند بین عوامل مثبت (آنهایی که منجر به موفقیت شدند و می‌توانند به طور گسترده‌‌تری تکرار شوند) و عوامل منفی (آنهایی که برای سازمان مضرند) تمایز قائل شوند. در چنین مواردی، عناصر منفی می‌توانند به راحتی به عادت‌های بد سازمانی تبدیل شوند؛ به‌خصوص اگر یک شرکت به اشتباه فرض کند که آنها برای موفقیت ضروری هستند.
خود را از عادات بد جدا کنید. همکاری‌‌ها و مشارکت‌‌های شرکت راهی اساسی برای توسعه شایستگی‌‌های جدید و ارتقای پایگاه‌‌های دانش است. با این حال، یک سازمان از طریق چنین ترتیباتی باید مراقب باشد آنچه را که می‌‌آموزد، کنترل کند. وقتی شرکت‌ها شرکای بالقوه خود را ارزیابی می‌کنند، معمولا باید بر ارزش دانشی که ممکن است به دست آورند و ظرفیت این همکاری برای تسهیل یادگیری تمرکز کنند. برای مثال، شرکت‌های تولیدی اغلب در اتحادهای بازاریابی بین‌المللی شرکت می‌کنند تا به تخصص شریک محلی در یک بازار خارج از کشور دسترسی پیدا کنند.
فرض بر این است که از طریق چنین روابطی، یک شرکت تنها دانشی به دست خواهد آورد که از نظر استراتژیک سودمند باشد. با این حال، در واقعیت، همکاری‌‌ها و اتحادهایی که برای تسهیل یادگیری طراحی شده‌‌اند، اغلب شامل چند نقطه تماس بین شرکا می‌‌شوند که می‌تواند منجر به جذب دانش مضری توسط کارکنان شود که در دستور کار یادگیری نبوده است. هر چه رابطه همکاری نزدیک‌‌تر و عمیق‌‌تر باشد، مدیریت فرآیندهای فراموشی سازمانی برای شرکت‌ها حیاتی‌‌تر می‌شود تا اطمینان حاصل شود که آنها هر گونه دانش ناکارآمد را رد می‌کنند.
برخی شرکت‌ها چیزهایی را که باید بدانند فراموش می‌کنند و هزینه‌‌های زیادی را برای جایگزینی دانش از دست رفته متحمل می‌‌شوند. برخی دیگر در فراموش کردن چیزهایی که باید فراموش کنند ناتوانند و با تکیه بر فناوری‌‌های غیررقابتی، فرهنگ‌‌های ناکارآمد شرکتی یا فرضیات غیرقابل دفاع در مورد بازارهایشان، در دام گذشته می‌‌مانند. شرکت‌هایی موفق هستند که می‌توانند با مهارت در یادگیری و همچنین فراموش کردن دانش ناکارآمد، به‌‌سرعت با محیط‌‌های در حال تغییر سازگار شوند. در واقع، همان‌طور که شرکت‌ها برای افزایش ظرفیت خود برای یادگیری تلاش می‌کنند، باید توانایی مربوط به فراموشی را نیز توسعه دهند. در غیر‌این صورت، آنها به راحتی می‌توانند دانش غیرمولد، مانند عادات بد را یاد بگیرند. نکته اصلی این است که شرکت‌ها باید فرآیندهای خود را برای فراموشی و همچنین یادگیری مدیریت کنند، زیرا تنها در این صورت است که می‌توانند دانش سازمانی خود را به موثرترین روش برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار به کار گیرند.
منبع: سایت HR-garden.com
--> اخبار مرتبط نیاز مشتریان در سرزمین هوشمند سینا زور بینگ به گوگل نرسید شرکتی که شیفته مسوولیت اجتماعی شد! پلتفرم رویدادهای مجازی در نمایشگاه اینوتکس 1402 نیاز به مدیران حرفه‌ای برای اداره نیروی کار

https://www.bazarearya.ir/fa/News/1212314/چه-زمانی-سازمان‌ها-باید-فراموش-کنند؟