بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسنده: David Lancefield مترجم: زهرا تیرانی سه ماه اول حضورتان در نقش مدیرعامل جدید به پایان رسیده است. مشکلات کلیدی را شناسایی کرده‌‌‌اید، دستاوردهای سریع داشتید و بحران‌ها را مدیریت کرده‌‌‌اید.
حالا نوبت به بررسی فرصت‌‌‌های رشد و شکل‌‌‌دهی به سازمان جدید رسیده است؛ اما چه موانعی ممکن است پیش رویتان باشد؟ بسیاری از چالش‌‌‌ها در این مرحله ظاهر می‌‌‌شوند. کارکنان ممکن است در برابر تغییرات پیشنهادی در ساختار و فرهنگ سازمان مقاومت کنند، اختلافات بین اعضای تیم ارشد آشکار و موجب سردرگمی و نگرانی شود. تحقق رشد، دشوارتر از آن چیزی به نظر می‌رسد که در ابتدا تصور می‌‌‌کردید و سرمایه‌گذاران نیز بی‌‌‌صبرانه منتظر نتایج وعده داده شده هستند.
اینکه دوره ابتدایی و آسان کار به پایان رسیده، نباید تعجب‌‌‌آور باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران عامل برای ایجاد تاثیر، ساخت تیم رهبری سازمان، تقویت فرهنگ سازمانی و افزایش ارزش شرکت، به بیش از شش ماه زمان نیاز دارند.
چهار دلیل رایج وجود دارد که توضیح می‌دهد چرا برخی مدیران عامل پس از سه ماه اول کارشان با مشکل مواجه می‌‌‌شوند:
غرور بیجا: اعتماد به نفس بیش از حد و خودبزرگ‌‌‌بینی، باعث می‌شود فکر کنند همه چیز را می‌‌‌دانند. به همین دلیل، بر اساس اطلاعات غلط، در مسیر اشتباهی قدم برمی‌‌‌دارند.
احساس درماندگی: وقتی با واقعیت چالش‌‌‌های پیش رو مواجه می‌‌‌شوند، احساس درماندگی به آنها دست می‌دهد. در نتیجه، سرعت تصمیم‌گیری و تفکرشان کند می‌شود.
فرسودگی: برای نشان دادن تعهد و ایجاد حرکت، ساعات طولانی و با شدت زیاد کار می‌کنند. اما وقتی سعی می‌کنند با روش‌های هوشمندانه‌‌‌تر کار کنند، درست زمانی که همه انتظار دارند آنها را ببینند، کمتر در دسترس هستند.
بی‌‌‌حوصلگی: هیجان و تازگی نقش جدید به سرعت از بین می‌رود و احساس بی‌‌‌حوصلگی و حواس‌‌‌پرتی به سراغشان می‌‌‌آید. در مقابل، مدیران موفق، سه ماه اول کاری خود را با ذهنی آرام و بدنی سالم به پایان می‌‌‌رسانند. آنها می‌‌‌دانند که این فقط آغاز کار بوده و حالا فصل جدیدی از تحول سازمان در پیش است. آنها به همان روش‌ها و مهارت‌‌‌های سه ماه اول ادامه می‌دهند: کنجکاوی برای کشف فرصت‌‌‌ها، تمرکز بر ایجاد روابط موثر، تلاش برای ایجاد تاثیر مثبت، بیان واضح و شفاف ایده‌‌‌ها و اختصاص زمان برای تفکر و بررسی عملکرد.
علاوه بر این، آنها شش اقدام کلیدی را انجام می‌دهند. این اقدامات، یک سیستم جامع را تشکیل می‌دهند که می‌توان در سال‌های آینده نیز از آن استفاده کرد و با توجه به شرایط و چالش‌‌‌های پیش رو، میزان تمرکز بر هر کدام را تنظیم کرد.
1- اعلام مواضع: ارزش‌‌‌ها و تغییراتی را که می‌‌‌خواهید ایجاد کنید به اشتراک بگذارید
«در سه ماه اول چه چیزهایی یاد گرفتید؟» این سوال به ظاهر ساده است، اما مدیران در هیاهوی اقدامات سریع، اغلب فقط می‌توانند نصفه و نیمه به آن پاسخ دهند. آنها همچنین اطلاعاتی را که درباره سازمان و محیط بیرونی کسب کرده‌‌‌اند در ذهن خود نگه می‌‌‌دارند و به اشتباه فکر می‌کنند که این اطلاعات از طریق اقدامات و صحبت‌‌‌هایشان به دیگران منتقل می‌شود.
این فرصت را برای انتقال پیام‌‌‌های مهم به سازمان، به‌خصوص دیدگاه‌‌‌هایتان درباره موارد زیر، از دست ندهید:
سازمان در بهترین و بدترین حالت خود چه کارهایی انجام می‌دهد؟
کجا فرصت‌‌‌هایی برای ایجاد ارزش بیشتر برای مشتریان وجود دارد؟
چه چیزهایی بیشتر از همه شما را شگفت‌‌‌زده کرد و چرا؟
از چه کسانی قدردانی می‌‌‌کنید و چه رفتارهایی را می‌‌‌خواهید بیشتر ببینید؟
چه کارهایی باید ادامه پیدا کند و چه چیزهایی باید تغییر کند (و دلیل آن چیست)؟
در روزها و ماه‌‌‌های آینده، باید چه چیزهایی را بیشتر یاد بگیرید؟
توانایی پاسخ دادن به این سوالات و انتقال آنها به ذی‌نفعان، زمانِ صرف شده برای حدس زدن افکار شما را کاهش می‌دهد. همچنین، وقتی از افراد می‌‌‌خواهید مسوولیت‌‌‌های بیشتری بپذیرند، توانایی‌‌‌های جدیدی کسب کنند و ریسک کنند، اعتماد به شما افزایش می‌‌‌یابد.
2- تعهد: نشان دهید که این کار چقدر اهمیت دارد
وقتی با تمام قدرت مشغول ایجاد تغییر هستید، به‌خصوص در سازمان‌های بحران‌‌‌زده، به راحتی هدف اصلی کار را فراموش می‌‌‌کنید. آنقدر درگیر ایجاد روابط و حل مشکلات می‌‌‌شوید که تصور می‌‌‌کنید همه افراد، انگیزه‌‌‌ها و بلندپروازی‌‌‌های شما را دارند. اما در واقع تا زمانی که افراد اهمیت کار را درک نکنند این اتفاق نمی‌‌‌افتد. نگرانی از تغییرات احتمالی و امنیت شغلی، به سرعت به بی‌‌‌انگیزگی تبدیل می‌شود. مدیران ناامید، سرعت تغییرات را افزایش می‌دهند و گاهی به زور متوسل می‌‌‌شوند. اما این روش، کم‌‌‌اثرترین سبک رهبری سازمانی است و به سرعت باعث ایجاد رنجش و احساس طردشدگی می‌شود.
برای ایجاد تعهد بیشتر، اهداف سازمان را با نتایج ارزشمند برای مشتریان، جوامع یا اهداف مورد نظر مرتبط کنید. در فرآیند تدوین استراتژی، از نظرات افراد داخل و خارج سازمان استفاده کنید تا کیفیت تفکر و تعهد به اجرای آن افزایش یابد. افراد را تشویق کنید تا نقش‌‌‌هایشان را به گونه‌‌‌ای طراحی کنند که با استراتژی همسو باشد و از نقاط قوتشان استفاده کنند. انتظارات خود از آنها را از طریق الگوبرداری، ارتباطات و مشوق‌‌‌ها به وضوح بیان کنید. چنین سوالاتی در جلسات بپرسید:
چه چیزهایی در استراتژی ما جا افتاده است؟
چه چیزی لازم است تا شما به طور کامل به این استراتژی متعهد شوید؟
چه موانعی برای انجام این کار وجود دارد؟
بیشتر از همه به چه چیزی از جانب من نیاز دارید؟
3- کشف: استراتژی رشد را بر اساس نیازهای واقعی مشتریان بنا کنید
بسیاری از استراتژی‌‌‌ها فقط بر تولید، توزیع و فروش محصولات و خدمات تمرکز دارند، بدون اینکه به اندازه کافی به این موضوع توجه کنند که این محصولات و خدمات چگونه نیازهای واقعی مشتریان را برطرف می‌کنند. در بدترین حالت، این رویکرد به تولید محصولاتی منجر می‌شود که مشتریان تمایلی به خرید آنها ندارند و در نتیجه، پتانسیل رشد و انعطاف‌‌‌پذیری سازمان محدود می‌شود.
باید دیدگاه مشتری را در تمام سطوح سازمان، از جلسات هیات‌مدیره و مدیران ارشد گرفته تا کارکنان خط مقدم، نهادینه کنید. برای این کار، باید به چند سوال ساده (اما اغلب نادیده گرفته شده) پاسخ دهید:
مشتریان فعلی ما چه کسانی هستند؟
کدام مشتریان را می‌‌‌خواهیم حفظ کنیم و بهترین راه برای انجام این کار چیست؟
مشتریان آینده چه کسانی هستند، به‌خصوص آنهایی که کمتر مورد توجه قرار می‌‌‌گیرند؟
چه چیزی باعث رضایت آنها می‌شود و چگونه می‌توانیم مشکلاتشان را حل کنیم؟
چه اطلاعات مفیدی می‌توانیم جمع‌‌‌آوری، تحلیل و به طور موثر از آنها استفاده کنیم؟
به پرسیدن سوالات، بررسی فرصت‌‌‌ها و تحلیل مشکلاتی که مانع از ارائه ارزش به مشتریان می‌شود، ادامه دهید. بر عواملی که بر زندگی مشتریان تاثیر می‌‌‌گذارند و تصمیمات روزمره آنها را شکل می‌دهند، تمرکز کنید.
4- طراحی: سازمان آینده را بسازید
در سه ماه اول، شما بیشتر به گوش دادن، بررسی و رفع مشکلات پرداختید. حالا نوبت به طراحی و ساختن سازمانی است که می‌‌‌خواهید به آن تبدیل شوید.
ساختن یک سازمان جدید و تغییر از سازمان قدیمی، کار سختی است و وسوسه می‌‌‌شوید که استراتژی و مدل سازمانی فعلی را فقط کمی اصلاح کنید. اگرچه حذف لایه‌‌‌های اضافی مدیریت و کاهش هزینه‌‌‌ها مهم است، اما به تنهایی برای تقویت سازمان و ورود به بازارهای جدید کافی نیست. برای این کار، باید نگاهی گسترده‌‌‌تر داشته باشید و بر چهار اقدام زیر تمرکز کنید:
هسته مدیریتی را بازطراحی کنید: اگر هسته مدیریتی شرکت فقط به دنبال انجام کارهای اداری و کاهش ریسک است و مانع پیشرفت می‌شود، باید آن را تغییر دهید. به جای این کار، بر ارائه ایده‌‌‌های جدید، تصمیم‌گیری‌‌‌های مهم و تخصیص منابع به بخش‌‌‌های موردنیاز تمرکز کنید.
اختیارات را به کارکنان بدهید: تیم‌‌‌های خودگردان را که به مشتریان نزدیک هستند و با استفاده از معیارهای شفاف و نتیجه‌‌‌محور، مسوولیت ایجاد نتایج مثبت را بر عهده دارند، به صورت آزمایشی تشکیل دهید.
هوش مصنوعی را به عنوان یک ابزار کلیدی به کار بگیرید: هوش مصنوعی مولد را به عنوان یک همکار جدید در نظر بگیرید که می‌تواند کارآیی را افزایش دهد، با ارائه اطلاعات جدید، تصمیم‌گیری‌‌‌ها را بهبود بخشد و با ارائه ابزارهای بهتر به کارکنان ارتباط مستقیم با مشتری، ارزش جدیدی ایجاد کند.
با شرکای تجاری همکاری کنید: با توجه به تغییرات ساختاری اقتصاد و فناوری‌‌‌های جدید، کمتر پیش می‌‌‌آید که یک شرکت بتواند تمام نیازهای مشتری را برآورده کند. پس با شرکای تجاری همکاری کنید و از توانایی‌‌‌های همدیگر استفاده کنید.
5- حذف کردن: ریشه‌‌‌کن کردن میراث قدیمی و بوروکراسی
با وجود تمام تلاش‌‌‌های شما، خواهید دید که ساختارها، فرآیندها و عادت‌‌‌های قدیمی به سختی از بین می‌‌‌روند. کارکنان، به‌خصوص زمانی که تحت فشار برای عملکرد بهتر هستند یا نگران آینده‌‌‌شان هستند، به همان شیوه‌‌‌های قدیمی و راحت خود برمی‌‌‌گردند. این مساله، عملکرد را تضعیف می‌کند و در زمانی که استراتژی جدید نیازمند طرز فکر و روش‌های تازه است، مانع پیشرفت می‌شود.
برخی از عناصر سازمان قدیمی– مانند خدمات، فرآیندها، برندها و شرکت‌های تابعه – باید زمانی که زائد و ناسازگار با استراتژی و مدل سازمانی جدید شما هستند، کنار گذاشته شوند. همچنین، اگر در مقایسه با جایگزین‌‌‌های جدیدتر، به‌خصوص آنهایی که از فناوری‌‌‌های جدید و سبک‌‌‌های کاری مدرن استفاده می‌کنند، پرهزینه و ناکارآمد باشند، یا اگر به دلیل کمبود تقاضای مشتری، ضررده باشند، باید حذف شوند. حذف میراث قدیمی و بوروکراسی را به اندازه نوآوری در اولویت قرار دهید، حتی اگر فعالیت چندان جذابی به نظر نرسد.
6- توانمندسازی: افراد را تشویق کنید تا نظراتشان را بیان کنند و مسوولیت‌‌‌پذیر باشند
در این مرحله، شما روش‌های جدید کار را به صورت آزمایشی اجرا می‌‌‌کنید و افراد را تشویق می‌‌‌کنید تا به اهداف سازمان متعهد شوند. حالا باید ببینید که آیا آنها به طور کامل نظرات خود را بیان می‌کنند و مسوولیت‌‌‌ها را به بهترین نحو بر عهده می‌‌‌گیرند یا خیر. بسیاری از افراد این کار را نمی‌‌‌کنند، زیرا احساس می‌کنند کسی به حرف‌‌‌هایشان گوش نمی‌‌‌دهد یا می‌‌‌ترسند که اگر حرفی خارج از عرف بزنند، توسط همکاران و مدیرانشان مورد انتقاد قرار گیرند. وظیفه شما این است که مشارکت هر فرد را، بدون توجه به نقش، تخصص یا پیشینه‌‌‌اش، تا حد امکان آسان کنید. 
برای این کار به مسائلی چون کاهش تعصبات سیستمی، پرسیدن سوالات مناسب، گوش دادن فعالانه به پاسخ‌‌‌ها و سپردن مسوولیت به افراد توجه کنید. اگرچه این موارد ممکن است بدیهی به نظر برسند، اما برای بسیاری از مدیران، نیاز به تغییر اساسی در طرز فکر دارد. سعی کنید هنگام انجام این کار، این جملات را به خودتان بگویید: «من باور دارم که افراد شاغل در سازمان، توانایی‌‌‌های شگفت‌‌‌انگیزی دارند. وظیفه من ایجاد شرایط مناسب برای شکوفایی آنهاست. چه اقداماتی می‌توانم انجام دهم و چه موانعی را می‌توانم حذف کنم؟ آنها بیشتر از همه به چه چیزی از من نیاز دارند؟ ارزشمندترین سهم من در این مسیر چیست؟»
منبع: HBR