بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: منا اختیاری همه ما دوست داریم برای فردی کار کنیم که به ما انگیزه دهد تا بهترین نسخه خودمان باشیم و در مواجهه با موانع کنارمان باشد. این روزها در خیلی از آگهی‏‏‌های شغلی و توضیحات کاری هم از رهبری الهام‏‏‌بخش صحبت می‏‏‌شود. اما این عبارت واقعا یعنی چه؟ به مدیرانی که تا به حال داشته‏‏‌اید فکر کنید. الهام‏‏‌بخش بودند؟ حاضر بودید برایشان تلاش بیشتری بکنید؟ اگر به واحد دیگری منتقل می‏‏‌شدند، دوست داشتید دنبالشان بروید؟ آیا آنقدر به شما و مهارت‏‏‌هایتان اعتماد داشتند که فرصت رشد و پیشرفت را در اختیارتان قرار دهند؟ حالا که به این سوالات فکر می‏‏‌کنید، به سبک رهبری خودتان در سازمان هم فکر کنید. آیا برای اعضای تیم خود یا حتی همکارانتان الهام‏‏‌بخش هستید که بهترین کارشان را ارائه دهند؟
اگر چند سالی از ورودتان به بازار کار گذشته باشد، احتمالا هم مدیرانی داشته‌‌‌اید که فوق‌‌‌العاده بوده‌‌‌اند و هم مدیرانی که چندان خوب نبودند. شاید حتی تجربه کار با مدیر واقعا سمی را هم داشته باشید. گاهی موضوع صرفا تفاوت‌‌‌های شخصیتی است، اما واقعیت این است که کار کردن با بعضی‌‌‌ها حقیقتا عذاب‌‌‌آور است، در حالی که عده دیگری امید و انگیزه می‌‌‌دهند و باعث رشد اطرافیانشان می‌‌‌شوند.
آدام گالینسکی، نویسنده کتاب «الهام‌‌‌بخش باش: مسیر جهانی رهبری خود و دیگران» و استاد رهبری سازمانی و اخلاق مدرسه کسب‌‌‌وکار دانشگاه کلمبیا، می‌‌‌گوید: «معمولا ویژگی‌‌‌های افراد الهام‌‌‌بخش و افراد آزاردهنده عکس یکدیگرند. مثال می‌‌‌زنم، رهبر سازمانی الهام‌‌‌بخش سخاوتمند است، در حالی که رهبر سازمانی آزاردهنده خودخواه می‌‌‌شود. رهبر سازمانی الهام‌‌‌بخش شجاع است، اما رهبر سازمانی آزاردهنده بزدل می‌‌‌شود. این تفاوت‌‌‌ها به حدی در سطح جهان جا افتاده که در ذهن انسان نهادینه شده است.» گالینسکی در تحقیقات خود در حوزه رهبری سازمانی از یکسری افراد خواست از بهترین و بدترین مدیرانی که داشته‌‌‌اند بگویند. بعد، ویژگی‌‌‌های مطرح‌شده را بررسی و آنها را در سه خصوصیت اصلی خلاصه کرد که تمام مدیران الهام‌‌‌بخش از آن برخوردارند:
1- آینده‌‌‌نگر هستند
آینده‌‌‌نگر بودن به نگرش شما به دنیا و نحوه صحبت‌‌‌کردنتان درباره آن برمی‌‌‌گردد. گالینسکی می‌‌‌گوید فرد آینده‌‌‌نگر سه ویژگی اصلی دارد: اولین ویژگی‌‌‌اش این است که دیدگاه باز، خوش‌‌‌بینانه و معناداری از آینده دارد. گالینسکی می‌‌‌گوید: «آینده‌‌‌نگرها می‌‌‌توانند دنیای بهتری را تصور کنند.» ویژگی دیگرش این است که این دید باز و روشن و معنادار را به زبان ساده‌‌‌تری تبدیل می‌‌‌کند تا برای دیگران قابل درک باشد. گالینسکی برای توضیح این ویژگی صحنه‌‌‌ای از فیلم «تلقین» (Inception) را مثال می‌‌‌زند که در آن شخصیت کاب (با بازی دی‌کاپریو) مامور می‌‌‌شود ایده‌‌‌ای را در ذهن کسی بکارد. برای این کار با کسی صحبت می‌‌‌کند که قبلا این روش را امتحان کرده، اما موفق نشده است. کاب از آن شخص می‌‌‌پرسد: «ایده را به اندازه کافی عمیق نکاشتی؟» گالینسکی می‌‌‌گوید نکته در پاسخ فرد است که توضیح می‌‌‌دهد: «مهم نیست ایده را چقدر عمیق بکاری، مهم این است که ایده چقدر ساده باشد.» سومین ویژگی یک آینده‌‌‌نگر هم این است که بارها و بارها دیدگاهش را تکرار می‌‌‌کند تا در ذهن آدم‌‌‌ها حک شود. او می‌‌‌گوید: «به تجربه دریافته‌‌‌ام که وقتی در کلاس درس تمرینی را حل می‌‌‌کنیم، باید دستورالعملش را سه بار تکرار کنم، وگرنه دانشجو‌‌‌هایم گیج می‌‌‌شوند.»
2- الگو هستند
مدیران الهام‌‌‌بخش اغلب آرام، شجاع و حامی هستند. گالینسکی می‌‌‌گوید: «رهبر سازمان روی صحنه است و تمام توجه‌‌‌ها به اوست. اصول اولیه روان‌‌‌شناسی شناختی می‌‌‌گوید وقتی به چیزی توجه کنید، آن چیز قوت و شدت پیدا می‌‌‌کند و سطح اثرگذاری‌‌‌اش بیشتر می‌‌‌شود. به همین دلیل، بسیار مهم است که مدیران در بحران‌‌‌ها آرام باشند، چون اگر مضطرب شوند، این اضطراب تشدید می‌‌‌شود و به همه سرایت می‌‌‌کند. اما اگر بتوانند آرامششان را حفظ کنند، الگویی برای نحوه رفتار دیگران می‌‌‌شود.»
تمام روزها و تمام شرایط طبق برنامه پیش نمی‌‌‌روند، پس مهم است که رهبران سازمان بدانند در موقعیت‌‌‌های سخت و استرس‌‌‌زا چگونه خود را کنترل کنند. رهبران سازمانی الهام‌‌‌بخش و موثر، با آرامش با چالش‌‌‌ها مواجه می‌‌‌شوند و دوشادوش تیمشان دنبال راه‌‌‌حل می‌‌‌گردند. این رفتار دقیقا نقطه عکس مدیرانی است که وحشت‌‌‌زده می‌‌‌شوند و دست‌‌‌وپایشان را گم می‌‌‌کنند، یا حتی بدتر از آن دنبال مقصر می‌‌‌گردند. اگر مدیری نتواند استرسش را مدیریت کند، کارکنان از ترس واکنشش مشکلات و خبرهای بد را مطرح نمی‌‌‌کنند. در صورتی که یک رهبر سازمانی الهام‌‌‌بخش تیمش را تشویق می‌‌‌کند که مشکلات را زودتر شناسایی کنند تا بتوانند آنها را از سر راه بر‌دارند. هر مدیری بالاخره در برهه‌‌‌ای شکست می‌‌‌خورد. خود بحران مهم نیست. آنچه اهمیت دارد نحوه واکنش مدیران در چنین موقعیت‌‌‌هایی است. مدیران الهام‌‌‌بخش از شکست‌‌‌ها درس می‌‌‌گیرند و به سرعت به خود مسلط می‌‌‌شوند. آنها احساساتشان را کنترل می‌‌‌کنند و به جای اینکه تیمشان را مقصر بدانند یا کسی را قربانی کنند، دنبال راه‌‌‌های سازگاری با شرایط تازه می‌‌‌گردند.
یکی دیگر از نشانه‌‌‌های الگو بودن این است که نسبت به کارشان شور و اشتیاق دارند و این اشتیاق، خود را در رفتار و حالات شخص نشان می‌‌‌دهد. مثلا موقع صحبت درباره کار چشمانشان برق می‌‌‌زند، لبخند می‌‌‌زنند و انرژی مثبت از آنها ساطع می‌‌‌شود. گالینسکی می‌‌‌گوید: «تقلید اشتیاق واقعی تقریبا غیرممکن است.»
همچنین مدیرانی که الگو هستند رفتار باثباتی دارند که به آینده‌‌‌نگر بودنشان برمی‌‌‌گردد. گالینسکی می‌‌‌گوید: «رفتار شما باید با دیدگاهی که ارائه کرده‌‌‌اید هماهنگ باشد. چیزی که بیشتر از هرچیزی کارکنان را عصبانی می‌‌‌کند دورویی و ریاکاری مدیران است.» یک مدیر الهام‌‌‌بخش به ارزش‌‌‌هایش پایبند است و صرفا حرف نمی‌‌‌زند، بلکه عمل می‌‌‌کند. آنها به وعده و تعهداتشان وفادار و قابل اعتماد هستند و حتی زمانی که راه درست سخت‌‌‌تر و ناخواستنی‌‌‌تر از راه‌‌‌های دیگر به نظر می‌‌‌رسد، باز هم راه درست را در پیش می‌‌‌گیرند، چون برای کارشان، تیمشان و رشد اعضا واقعا احترام قائل هستند.
3- راهنما هستند
راهنما بودن به نحوه تعامل با دنیا برمی‌‌‌گردد. به گفته گالینسکی یکی از بدترین کارهایی که رهبران سازمانی آزاردهنده انجام می‌‌‌دهند این است که خرده‌‌‌مدیریت (Micromanagement) می‌‌‌کنند. در صورتی که رهبران سازمانی الهام‌‌‌بخش به تیم خود اعتماد دارند. گالینسکی می‌‌‌گوید: «همه‌‌‌چیز به توانمندسازی برمی‌‌‌گردد. آیا به افرادتان مسوولیت می‌‌‌دهید؟ آیا کارکنان را مشارکت می‌‌‌دهید؟ اجازه می‌‌‌دهید رشد کنند؟»
رهبران سازمانی راهنما باعث رشد و پیشرفت دیگران می‌‌‌شوند، در صورتی که رهبران سازمانی آزاردهنده افتخارات کارکنانشان را می‌‌‌دزدند و تقصیرها را گردن دیگران می‌‌‌اندازند. گالینسکی می‌‌‌گوید: «هیچ چیز آزاردهنده‌‌‌تر از این نیست که اعتبار زحمتی که کشیده‌‌‌ای به خودت نرسد، اما هیچ‌‌‌چیزی هم از این لذت‌‌‌بخش‌‌‌تر نیست که مدیری مشارکتت را به رسمیت بشناسد و از آن قدردانی کند.» مدیران راهنما دغدغه رشد نیروهایشان را دارند و به آنها فرصت پیشرفت می‌‌‌دهند. آنها از اینکه به کسی اعتماد کنند و او را به چالش بکشند، نمی‌‌‌ترسند. رهبران سازمانی واقعی تیمشان را از حریم امنشان خارج می‌‌‌کنند، اما همیشه دست یاری‌‌‌ به سویشان دراز است تا اگر جایی از مسیر زمین خوردند، بتوانند بلند شوند.
رهبران سازمانی راهنما قدرت همدلی دارند. آنها می‌‌‌توانند دیدگاه افراد، شرایط خاص و نگاه منحصربه‌‌‌فردشان به دنیا را درک کنند. گالینسکی می‌‌‌گوید: «عبارتی است که من خیلی به آن علاقه دارم و آن این است که درک کن افراد گوناگون در زمان‌‌‌های گوناگون نیازهای گوناگونی دارند. درک کن چه چیزی به آنها انگیزه می‌‌‌دهد و بدان چیزی که امروز برایشان الهام‌‌‌بخش است، ممکن است فردا نباشد. راهنما بودن به شناخت افراد، تنظیم رفتار بر اساس شخصیت طرف مقابل و درک منحصربه‌‌‌فرد بودن هر شخص برمی‌‌‌گردد.»
در نهایت رهبران سازمانی خوب با دل و جان گوش می‌‌‌دهند، دلسوزند و برای مشکلات تیم اهمیت قائل می‌‌‌شوند. رهبران سازمانی الهام‌‌‌بخش فقط به کار فکر نمی‌‌‌کنند، بلکه به افراد تیمشان علاقه نشان می‌‌‌دهند و در لحظات سخت کنارشان هستند. گوش دادن به قدری مهم است که باید روی تفاوت بین شنیدن و گوش‌‌‌ دادن تاکید کنیم. رهبران الهام‌‌‌بخش فقط نمی‌‌‌شنوند، بلکه سراپا گوش می‌‌‌شوند و قبل از پاسخ دادن مکث می‌‌‌کنند. آنها همزمان با شنیدن، در ذهن پاسخشان را حاضر نمی‌‌‌کنند و هنگامی که پاسخ می‌‌‌دهند، مشخص است که متوجه منظور مخاطب شده‌‌‌اند و دغدغه او برایشان اهمیت دارد.
دلیل اهمیت این سه ویژگی این است که هر کدام، یکی از نیازهای اساسی انسان را برآورده می‌‌‌کنند. آینده‌‌‌نگری نیاز انسان به معنا و هدف را تامین می‌‌‌کند، الگو بودن نیاز به امنیت و انرژی و اشتیاق را و راهنما بودن نیاز به حس تعلق، احترام و مهم بودن را برآورده می‌‌‌کند.
خوشبختانه الهام‌‌‌بخش بودن یک مهارت قابل یادگیری است. گالینسکی می‌‌‌گوید: «بیایید این تفکر را که رهبران سازمان‌‌‌ها ذاتا رهبر به دنیا می‌‌‌آیند کنار بگذاریم. مجموعه اثبات‌‌‌شده علمی از ویژگی‌‌‌هایی وجود دارد که شخصیت یک رهبر سازمانی الهام‌‌‌بخش را تشکیل می‌‌‌دهد. این ویژگی‌‌‌ها را بشناسید، رویشان کار کنید، پرورششان دهید تا به مرور زمان به رهبری الهام‌‌‌بخش تبدیل شوید.» به بهترین مدیرتان فکر کنید. چه چیزی او را الهام‌‌‌بخش می‌‌‌کرد؟ حاضر بودید دنبالش به سازمان دیگری بروید؟ برای خود من، این شخص مدیری است که باعث شد فرصت‌‌‌هایی را ببینم که پیش از او حتی به فکرم هم نرسیده بود. وقتی سازمان را ترک کرد، خلئی ایجاد شد که پرشدنی نبود و در نهایت من هم دنبالش رفتم، چون می‌‌‌دانستم در کنار او بهتر رشد خواهم کرد. آیا اعضای تیم شما حاضرند دنبالتان بیایند؟
منابع: Fast Company, Forbes