بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: مهدی نیکوئی ســــال 2019، انــــجـــمـــن غیــرانــتـفـاعی «میزگرد کسب‌‌و‌کار» آمریکا (The Business Roundtable)، ماموریت اجتماعی خود را تغییر داد و در آن از پیامی استفاده کرد که به سرعت تبدیل به شعار و الگویی برای سایر شرکت‌ها شد: شرکت‌ها نباید فقط بر ارزش‌‌‌آفرینی برای سهامداران خود تمرکز کنند، ‌‌‌ بلکه باید به دنبال تعادل‌‌‌بخشی به منافع تمام ذی‌نفعان خود باشند؛ از جمله مشتریان، کارکنان، تامین‌‌‌کنندگان، جوامع و در نهایت سرمایه‌گذاران.
به سختی می‌توان با چنین ادعایی مخالفت کرد ولی دلیل آن کلیشه‌‌‌ای و منسوخ بودنش است. یکی از نخستین نقص‌‌‌های این پیام، آن است که «ذی‌نفع» اصطلاح دقیقی نیست و هر کس به میل خود از آن استفاده می‌کند.
ذی‌نفع را می‌توان کسی تعریف کرد که امروز (یا فردا) نفعی در کسب‌و‌کار شما دارد. با این تعریف، تمام شرکت‌ها ذی‌نفعان خود را در فعالیت‌‌‌هایشان «دخیل» می‌کنند.
منتقدان اشاره کردند که با آنکه میزگرد کسب‌و‌کار به عنوان انجمنی متشکل از بسیاری از مدیران عامل شرکت‌های آمریکایی، اعلامیه خود را به عنوان تغییری بنیادین در حاکمیت شرکتی ارائه کرد، ‌‌‌ فقط تعداد اندکی از مدیران عامل حاضر در آن با اعضای هیات‌‌‌مدیره خود مشورت کرده بودند. آنها ممکن است به هر دلیلی این اعلامیه را امضا کرده باشند و شاید یکی از دلایل آنها، تصورشان از انطباق آن با سبک معمول کسب‌وکار بوده باشد.
از سوی دیگر، تشویق به تعادل‌‌‌بخشی بین منافع ذی‌نفعان، پیامی مبهم است و به طور ضمنی ادعا می‌کند که همواره راهکارهایی برد-برد در دسترس است. اگر شما مدیرعامل یک سازمان باشید و بخواهید به توصیه میزگرد کسب‌و‌کار عمل کنید، به زودی ناامید خواهید شد. آیا باید به کارکنانی توجه کنید که معتقدند سازمان شما باید دست از همکاری با شرکت‌های نفتی بردارد؟ آیا باید به نمایندگان اتحادیه‌‌‌ها گوش دهید که خواهان افزایش حقوق و دستمزدها به بالاتر از میانگین بازار هستند؟
آیا باید به سیاستمدارانی پاسخ دهید که مخالف «سرمایه‌‌‌داری ترقی‌‌‌خواه» هستند یا کارکنانی که انتظار دارند بیشترین توان خود را صرف حمایت از حقوق زادآوری آنها کنید؟ به فعالان اجتماعی و کنشگرانی که از شما می‌‌‌خواهند بر مبارزه با نابرابری‌‌‌ها تمرکز کنید، چه پاسخ خواهید داد؟ یا کسانی که مساله حقوق حیوانات یا ضایعات پلاستیکی را مهم‌ترین اولویت شما می‌‌‌دانند؟
واضح است که نه می‌توان همه را راضی کرد و نه می‌توان بین منافع و خواسته‌‌‌های مختلف ذی‌نفعان تعادل برقرار کرد. شاید عملی‌‌‌ترین و موثرترین اقدام ممکن، به کار گرفتن کنجکاوی برای یافتن نقاط کور و زوایای جایگزین و سپس استفاده از جسارت برای بده‌‌‌بستان‌‌‌های دشوار باشد. در حالی که نارضایتی یک گروه از ذی‌نفعان کلیدی و ادعای آنها مبنی بر نادیده گرفتن منافعشان برای شما ریسک دارد، ریسک بزرگ‌تر این است که تصمیمات کسب‌و‌کار خود را به عقایدی گره بزنید که دائم در حال تغییرند. تلاش برای راضی نگه داشتن همگان هیچ وقت به سرانجام نمی‌رسد و فقط شما را دمدمی‌‌‌مزاج و مردد نشان می‌دهد.
اما ایراد بزرگ‌تر این است که هرچند ایده تعادل‌‌‌بخشی بین منافع ذی‌نفعان، ایده‌‌‌ای جدید به نظر می‌‌‌رسد، همچنان ذی‌نفعان را تهدیدی برای اصول ارزشمند شرکت می‌‌‌پندارد. به این اظهارنظر از جان کافی جونیور، استاد حقوق دانشگاه کلمبیا توجه کنید: «آیا هیات‌مدیره وظیفه امانت‌‌‌داری در قبال ذی‌نفعان شرکت دارد؟ چنین ادعایی از نظر حقوقی تناقض دارد. نمایندگان وظیفه قیمومیتی و امانتداری دارند. آنها در قبال منافع توزیع‌‌‌نشده بین ذی‌نفعان مسوول هستند. ولی هیچ کس نمی‌تواند چنین وظیفه‌‌‌ای را در قبال دشمنان و مدعیان طبیعی شرکت‌ها (منظور او به‌‌‌اصطلاح ذی‌نفعان شرکت‌ها است) وارد بداند.»
در اینجا، جان کافی دیدگاه سنتی
(و همچنان رایج) در حاکمیت شرکتی را به خوبی نشان می‌دهد؛ جایی که ذی‌نفعان (مشتریان، تامین‌‌‌کنندگان، کارکنان و جوامعی که هر کسب‌و‌کاری برای بقا متکی به آنها است) مانند مدعیان طبیعی و دشمنان و موانعی تلقی می‌شوند که باید از آنها عبور کرد.
چنین نگاهی، فقط برآمده از یک ذهن حقوقی نیست. چارلز فومبران نیز در دهه 1990 و هنگام ایده‌‌‌پردازی درباره ریسک شهرت کسب‌و‌کارها چنین عنوان کرد: «آوازه و شهرت هر شرکت، سرمایه مهم آن و برابر میزان ارزش آن است که در تعاملات روزمره با ذی‌نفعان به خطر می‌‌‌افتد.»
در اینجا نیز ذی‌نفعان مانند تهدید تلقی می‌‌‌شوند. با این استدلال می‌توان مشاهده کرد که به چه سادگی کار دشوار کسب حمایت‌‌‌های اجتماعی برای فعالیت شرکت به هدف ابرازی کسب سرمایه شهرت تقلیل پیدا می‌کند.
اگر هدف شما حفاظت از سرمایه و اصول و داشته‌‌‌های شرکت باشد، تعجب ندارد که در تقلا برای حفاظت از خود در مقابل ذی‌نفعان برآیید. داستان‌‌‌ها و افسانه‌‌‌های قدیمی، ما را نسبت به پتانسیل‌‌‌های همکاری برای ارزش‌‌‌آفرینی مشترک کور کرده‌‌‌اند. بدتر آنکه توانایی شرکت‌ها را برای یافتن راهکارهای انفرادی محدود ساخته‌‌‌اند.
شما هیچ‌گاه قادر به راضی نگه داشتن تمام ذی‌نفعان نخواهید بود. با این حال، آنها دشمن شما نیستند و دلیلی برای جنگ با آنها وجود ندارد. فقط نیاز است ذی‌نفعان کلیدی و هم‌‌‌جهت خود را بشناسید و ذهنیتی چاره‌‌‌ساز و رویکردی عملی در مواجهه با تضاد منافع داشته باشید.
برگرفته از کتاب: زمین مرتفع / نوشته آلیسون تیلور