بزرگنمايي:

بازار آریا - دنیای اقتصاد : بیشتر شرکت‌ها حداقل یک قانون دست‌وپاگیر دارند که چون مدیران درگیر مسائل بزرگ‌تر سازمان شده‌اند، از آن غافل می‌شوند. این فرصتی است برای مدیران تازه‌وارد تا از این قوانین غیرمنطقی برای رسیدن به «دستاوردهای سریع» استفاده کنند. کافی است از کارکنان بپرسند «چه چیزی آنها را آزار می‌دهد؟»
مترجم: مریم رضایی / وقتی اینترنت را در مورد مضحک‌‌‌ترین قوانینی که مردم تا به حال در محل کار با آن مواجه شده‌‌‌اند، جست‌‌‌وجو می‌‌‌کنید، به داستان‌‌‌های جالبی می‌‌‌رسید. مثلا یک دستیار آزمایشگاه که به او گفته شده بود تاریخ انقضای همه نمونه‌‌‌های شیمیایی را روی آنها بچسباند، به دلیل ننوشتن تاریخ انقضا روی بطری شن سرزنش شد (تاریخ انقضای شن را 65 میلیون سال تخمین می‌‌‌زنند). یا یک شرکت حسابداری که فقط شرکای آن اجازه داشتند گیاهانی بلندتر از یک ارتفاع مشخص داشته باشند. یا شرکتی که کارکنان آن اگر می‌‌‌خواستند ارتفاع صندلی‌‌‌های اداری خود را تنظیم کنند باید درخواست‌‌‌های خود را برای واحد پشتیبانی ثبت می‌‌‌کردند – شبیه محدودیت‌‌‌های دوران «باروک» در اروپا (اواخر قرن 17 و اوایل قرن 18) که رفتارهای اجتماعی را بسیار قانونمند می‌‌‌کرد.
اینها نمونه‌‌‌های افراطی از تشریفات اداری شرکت‌‌‌ها هستند. اما بیشتر شرکت‌‌‌ها حداقل یک قانون محدودکننده دارند که بیشتر از اینکه مفید باشد، دست و پاگیر است. مثلا وقتی کسی عزادار است، آیا منطقی است که تعاریف سختگیرانه مرخصی استحقاقی را برای او اجرا کنیم؟
آیا پس گرفتن پولی که نیروی کار از جیب خودش برای شرکت خرج کرده آنقدر سخت و پیچیده است که فرانتس کافکا هم (با روایت‌‌‌های سورئال و پیچیده‌‌‌اش) آن را دور از ذهن می‌‌‌داند؟ به همین ترتیب، هر شرکتی به یک روش برای انجام کارها دست یافته که ممکن است زمانی در خدمت هدف مفیدی بوده، اما دیگر کارآیی ندارد. این بندهایی که به پای شرکت‌‌‌ها بسته می‌‌‌شوند، بیشتر از همه به درد مدیران می‌‌‌خورند: رسیدن به دستاوردهای سریع.
پیروزی‌‌‌های سریع اغلب با رئیس‌‌‌های تازه‌‌‌وارد می‌‌‌آیند. افراد جدید در یک موقعیت شغلی، احتمالا مسائل یا اشتباهاتی را پیدا می‌کنند که به نظر می‌رسد منطقی نیستند. یعنی دیدگاه تازه و جدید می‌تواند مشکلات یا کاستی‌هایی را آشکار کند که افراد قدیمی‌تر به دلیل عادت به آنها توجه نکرده بودند. کارکنان از اینکه بگویند چه چیزی آنها را آزار می‌‌‌دهد خوشحال می‌‌‌شوند: هر انتقادی به طور ضمنی، مدیریت قبلی را هدف قرار می‌‌‌دهد و به مدیر عامل جدید کمک می‌‌‌کند بتواند به سرعت تغییراتی ایجاد کند که به کارکنان و مشتریان ثابت کند می‌‌‌تواند اوضاع را بهتر کند. پیروزی‌‌‌های کوچک همچنین به آنها اجازه می‌‌‌دهد برای تصمیم‌‌‌های بزرگ‌تر وقت بگذارند.
هوبرت جولی که در سال 2012 مدیر عامل خرده‌‌‌فروشی لوازم الکترونیک «بست بای» شد و این شرکت را متحول کرد، یک نمونه بارز از توسل به پیروزی‌‌‌های سریع است.
خیلی از ایده‌‌‌هایی که بعد از مدیر عامل شدن به ذهنش رسید، از اوایل دوران کار کردنش در یکی از فروشگاه‌‌‌های بست بای در سنت کلاود، مینه‌‌‌سوتا در خاطرش مانده بود. کارکنان فروشگاه از اینکه مدیریت قبلی حق تخفیف کارکنان روی محصولات را کم کرده بود، ناراضی بودند. فروشگاه فضای زیادی را به محصولاتی مثل دی‌‌‌وی‌‌‌دی و سی‌‌‌دی که کاربردشان در حال کمرنگ شدن بود اختصاص داده بود و فضا برای محصولاتی مثل گوشی موبایل که به سرعت در حال رشد بود، کافی نبود. تلویزیون‌‌‌های صفحه‌تخت به خاطر شکل چیدمان‌‌‌شان اغلب آسیب می‌‌‌دیدند. تغییر همه اینها، کار آسانی بود.
در کتاب «مدیر عامل جدید» با موضوع چگونگی یک شروع موفق برای مدیران در سطوح ارشد، «تای ویگینز» از شرکت مشاوره مدیریت «راسل رینولدز»، داستان‌‌‌های دیگری را در مورد پیروزی‌‌‌های سریع بیان می‌‌‌کند.
یکی از مدیران متوجه شده بود که کارکنان دفتر مرکزی به طور آشفته‌‌‌ای در دو ساختمان روبه‌‌‌روی یکدیگر پخش شده‌‌‌اند. او در عرض یک ماه در مورد اینکه هر کس کجا باید بنشیند تصمیم‌گیری کرد و جلوی هدررفت زمان و شکایت‌‌‌های متعدد کارکنان در این فرآیند را گرفت.
استفانی تولی، رئیس شرکت هواپیمایی استرالیایی ارزان‌‌‌قیمت «جت استار»، در اولین هفته‌‌‌های کاری خود اولویتش را دیدار با کارکنان تا جایی که می‌‌‌توانست قرار داد. او بارها و بارها از خدمه پرواز این شکایت را می‌‌‌شنید که چقدر از اونیفرم‌شان متنفر هستند. طراحی یک اونیفرم جدید جزو اولین‌‌‌ تصمیم‌‌‌های او بود و این سیگنال بسیار واضح را فرستاد که حرف کارکنان شنیده می‌‌‌شود. اما پس از مدتی، تشخیص و دیدن این میوه‌‌‌ که شاخه آن تا پایین آویزان شده و جلوی چشم است، برای مدیران دشوار می‌‌‌شود. دیگر درگیر مسائل بزرگ‌‌‌تر شده‌‌‌اند و ممکن است قانونی را معرفی کنند که صدای همه را درآورد. اما آنها نباید تردید کنند که دستاوردهای سریع همچنان وجود دارند. حتی در شرکت‌‌‌های پربازده و کارآمد، قوانین و بوروکراسی انباشته می‌‌‌شوند. ترفندش این است که راهی برای پیدا کردن مستمر این دستاوردها داشته باشید.
در کتاب «پروژه اصطکاک»، رابرت ساتون و هوجی رائو، دو استاد دانشگاه استنفورد، درباره برنامه‌‌‌ای موسوم به «رهایی از چیزهای احمقانه»
می‌‌‌نویسند. این برنامه مربوط به یک شبکه غیرانتفاعی از بیمارستان‌‌‌ها، کلینیک‌‌‌‌‌‌ها، پزشکان و ارائه‌‌‌دهندگان خدمات درمانی است که منطقه هاوایی و اقیانوس آرام را پوشش می‌‌‌دهد. از کارکنان این شبکه خواسته شد فرآیندهای غیرمنطقی در نگهداری سوابق را که می‌‌‌خواستند حذف شود، معرفی کنند.
یکی از آنها این بود که هر بار پرستارها یا بهیارها می‌‌‌خواستند در راند بالینی شرح حال بگیرند، مجبور بودند روی اسم بیمار کلیک کنند و حذف این شرط، باعث صرفه‌‌‌جویی زمانی زیادی شد. در موردی مشابه، شرکت مخابراتی AT&T طرحی به نام Project Raindrops دارد که کارکنان را تشویق می‌‌‌کند درباره سیاست‌‌‌هایی که فکر می‌‌‌کنند باید کنار گذاشته شود، ایده‌‌‌های خود را مطرح کنند. هیچ دلیلی وجود ندارد که عدم برگزاری «تورهای شنیدن صدای کارکنان» را در دوران تصدی مدیران توجیه کند.
همچنین اگر مدیران خودشان را مجبور کنند کارهایی را که به طور مستقیم با مشتری سروکار دارد انجام دهند، می‌‌‌توانند بفهمند که کجای فرآیند به مشکل برخورده است. اداره یک کسب و کار سخت است. چرا مدیران فرصت یک پیروزی سریع را از دست می‌‌‌دهند؟
منبع: Economist