بزرگنمايي:

بازار آریا - جان کنث گالبرایت / مترجم: رسول قنبری نظام سرمایه‌داری بر دو ستون بنا شده است: سود و بازارها. این نظام برای اینکه بتواند دو ستون خود را حفظ کند، باید از مصالح ناب استفاده کند. ترکیب دو ستون با مصالح مناسب، همان چیزی است که جان کنث گالبرایت، آن را در فصل ششم کتاب اوضاع جدید صنعتی (new industrial state)، «ساختار فنی» (techno-structure) می‌‌‌نامد. آنچه در ادامه طی چند بخش خواهید خواند، ترجمه‌ای است از این فصل از کتاب گالبرایت که در سال1967 نوشته شده است. جالب اینکه استفاده گالبرایت state، دارای ایهام معنایی است که هم می‌توان آن را به اوضاع صنعتی جدید تعبیر کرد و هم دولت صنعتی جدید که کاملا مطابق با نظم فوردیستی و کینزی آن دوران بود.
بخش آخر
مساله بعدی اینکه نباید تصور کرد که تصمیم گروهی، فقط در موارد آشکاری همچون فناوری هسته‌ای یا مکانیک فضایی مهم است. محصولات ساده نیز به‌واسطه فرایندهای پیچیده‌ای تولید و بسته‌بندی می‌شوند و بزرگ‌ترین برنامه‌های کنترل بازار همراه با متخصص‌ترین استعدادهای بازاریابی به نمایندگی از صابون‌ها، شوینده‌ها، سیگارها، آسپرین، غلات بسته‌بندی‌شده و بنزین مورد استفاده قرار می‌گیرند. اینها، صرف‌نظر از کارهای دیگر، کارهای تبلیغاتی ارزشمندی هستند. سادگی و همسانی این محصولات مستلزم سرمایه‌گذاری جبرانی علم و هنر استادانه برای سرکوب تاثیرات بازار و کنترل هرچه بیشتر قیمت و مقدار فروخته شده است. برای این محصولات نیز، تصمیم‌گیری به گروهی محول می‌شود که دانش تخصصی و پیچیده داشته باشند. در اینجا نیز قدرت عمیقا و کم و بیش به‌طرز برگشت‌ناپذیری به سازمان می‌رسد.
من سال‌هاست که برای اهداف آموزشی (pedagogy) با ارجاع به محصولی که به‌لحاظ فنی پیچیده نبود و جنرال الکتریک بی‌هیچ دلیلی هنوز هم به بازار عرضه نکرده است، این اصول را نشان می‌دهم.
این محصول، تُستری است با عملکرد استاندارد که بعد از گرم کردن نان آن را بیرون می‌دهد؛ با این تفاوت که یکی از پیام‌ها یا طرح‌های استاندارد شرکت، اندکی تیره‌تر بر روی سطح نان حک می‌شود. برای اشخاص معروف، می‌تواند امضای جذاب و یا نشان خانوادگی باشد؛ برای مومنان، پیام مذهبی مناسب از سوی کشیش بیلی گراهام (Reverend Billy Graham)؛ برای یک میهن‌پرست یا نگران وطن، موعظه‌ای برای ترغیب به احتیاط از جان ادگار هوور (J.Edgar Hoover – اولین رئیس اف‌بی‌آی)؛ برای نقاش مدرن یا اقتصاددان، یک طراحی کاملا انتزاعی و نسخه رستورانی‌اش هم می‌تواند تبلیغ خود باشد.
به احتمال زیاد، این چشم‌اندازی است که می‌تواند از سوی مدیرعامل جنرال الکتریک مطرح شود. اما گسترش نظام‌مند چنین اندیشه‌هایی، کارکرد معین اشخاص بسیار فرومایه‌تری است که عهده‌دار توسعه محصولند. در مراحل اولیه توسعه توستر، باید به دنبال مشارکت متخصصان در مهندسی، تولید، مدل‌سازی و طراحی و احتمالا فلسفه، هنر و حتی نام‌گذاری آن بود. امکان ندارد کسی که در جایگاه اعطای مجوز تولید محصول نشسته، بدون قضاوت درباره چگونگی حل مشکل حک و قیمت آن دست به چنین کاری بزند. همچنین معمولا یافته‌هایی نامطلوب درباره امکان فنی یا اقتصادی نادیده گرفته نمی‌شود. در برخی از مراحل، توسعه بیشتر منوط به یافته‌های پژوهشگران بازار و متخصصان بازرگانی درباره امکان فروش توستر و قیمت آن خواهد بود و تصمیم نامطلوب نیز توسط این گروه رد نخواهد شد. در پایان، یافته‌های جامعی درباره امکان‌پذیری نوآوری در دست خواهد بود. این نیز اگر نامطلوب باشد، رد نخواهد شد و نه حتی بدنامی ناشی از فرصت ازدست‌رفته، احتمال قابل‌قبول‌تری از توصیه مطلوب خواهد داشت. مشخص خواهد شد که تقریبا تمام قدرت‌ها (ابداع، ویژگی توسعه، رد یا پذیرش) عمیقا در شرکت ریشه دارند. فقط مدیران نیستند که تصمیم می‌گیرند. قدرت کارآمد تصمیم‌گیری عمیقا در کارکنان فنی، برنامه‌ریزی و سایر کارکنان متخصص نهادینه شده است.
سپس باید توجه داشت که این روش اعمال قدرت توسط گروه، می‌تواند توسط مداخله خارجی، اعتمادناپذیر یا ناکارآمد جلوه داده شود. نه‌تنها قدرت در سازمان ریشه می‌دواند، بلکه کیفیت تصمیم به‌راحتی می‌تواند تحت تاثیر تلاش‌های فردی برای حفظ کنترل بر فرآیند تصمیم‌سازی قرار گیرد.
به‌طور خاص، گروه با دریافت اطلاعات تخصصی اعضای خود و ارزش‌گذاری آن دست به تصمیم‌گیری می‌زند. اگر قرار باشد گروه مسوولیت‌پذیرانه عمل کند، باید به آن مسوولیت اعطا شود. نمی‌توان دلبخواهی یا از روی هوا و هوس آن را رد کرد. اگر چنین شود، موجب پیدایش همان گرایش به بی‌مسوولیتی خواهد شد که فرد در خود می‌پروراند.
اما چنین گرایشی بسیار مخرب خواهد بود. کارآمدی گروه و کیفیت تصمیماتش به کیفیت اطلاعاتی که مهیا می‌سازد و دقتی که اطلاعات را با آن می‌سنجد، بستگی دارد. وقتی اشخاص با یکدیگر همکاری کنند، دقت بسیار افزایش می‌یابد. معلوم شده که برخی اعتمادپذیرند و برخی اگر چه مفیدند، اما تلویحا رد خواهند شد. تمام اطلاعات ارائه‌شده را باید سنجید. مداخله ناگهانی شخصی عالی‌رتبه، اطلاعاتی را مهیا می‌سازد که اغلب از کیفیت مشکوکی برخوردارند و سنجیده هم نمی‌شوند. اعتمادپذیری او به‌عنوان یک تازه‌وارد معلوم نیست و از آنجا که رئیس است، ممکن است اطلاعات وی به‌صورت خودکار، معاف از رد شدن باشد یا مداخلات وی ممکن است شکل دستورالعملی را به خود بگیرد. بنابراین خارج از فرآیند تصمیم گروه در موضوعی باشد که تنها تصمیم معتبر، تصمیم گروهی دربردارنده قضاوت‌های تخصصی مورد نیاز است. تمام افرادی که تجربه حضور در بنگاه‌های بزرگ یا دولت را دارند، می‌دانند مدت زمانی که یک تازه‌کار آگاه صرف یافتن شیوه آگاه‌سازی بالادستان ناآگاه (ill-informed) خود می‌کنند، چقدر زیاد است.
این امر، هم نتیجه گرایش انتقال تصمیم‌سازی از بالا به پایین سازمان است و هم نیاز به محافظت از خودمختاری گروه در مقابل کسانی مثل رئیس جنرال‌موتورز یا جنرال‌الکتریک دارد که دارای رتبه‌های بالا در سازمانند و از اختیارات اندکی برای تصمیم‌سازی اساسی استفاده می‌کنند. این قدرت به‌مراتب کمتر از تواضع مرسوم، روابط عمومی حرفه‌ای و بعضا پافشاری غرور شخصی است. معمولا تصمیم و تصویب با هم اشتباه گرفته می‌شود؛ اولی مهم است، دومی نه. گرایش دیگری نیز وجود دارد مبنی بر همبستگی قدرت با هر تصمیمی که پول زیادی در بر داشته باشد، حال هر چقدر هم معمولی باشد. جدی‌ترین پروتکل کسب‌وکار مستلزم این است که با پول و بنابراین با کسی که از آن استفاده می‌کند، با تشریفات و احترام برخورد شود.
رئیس اسمی یک شرکت بزرگ، اگرچه دارای قدرت اندک و در مراحل اولیه بازنشستگی باشد، قابل مشاهده، ملموس و قابل درک است. برای شخصیت سازمانی وسوسه‌انگیز و شاید ارزشمند باشد که قدرت تصمیمی را که در اصل متعلق به جمع نادانی است که دشوار بتوان درکشان کرد، به خود نسبت دهد. این توضیح نیز چندان معتبر نیست که رئیس، اگرچه درباره برخی مسائل ناتوان است، اما درباره مسائل گسترده سیاستگذاری تواناست. این دست مسائل سیاستگذاری اگر واقعی باشند، عمدتا همان‌هایی‌ هستند که مستلزم اطلاعات تخصصی گروهند.
رهبری سازمان وظایفی را به کمیته‌ها محول می‌کند و تصمیمات از دل آن وظایف بیرون می‌آیند. با این کار، می‌تواند عملا با روالی که سازمان می‌خواهد در آن بیفتد آغاز کرده و اشخاصی را انتخاب می‌کنند که اعضایش گروه‌های تصمیم‌گیرند و بر اساس نیازهای متغیر خود، این گروه‌ها را بارها و بارها مجددا تشکیل می‌دهند.
این شاید مهم‌ترین وظیفه آنها باشد. در یک نظام اقتصادی که هوش سازمان‌یافته عامل تعیین‌کنندۀ تولید است، انتخاب هوش تا این حد سازمان‌یافته از اهمیت بسیاری برخوردار است. اما نمی‌توان پنداشت که رئیس می‌تواند هوش سازمان‌یافته درباره تصمیمات ماهوی را جایگزین کرده یا مورد بازنگری انتقادی قرار دهد.
در گذشته، رهبری سازمان‌های تجاری را با نام کاسبکار (entrepreneur) می‌شناختند: شخصی که مالکیت یا کنترل سرمایه را با ظرفیت سازماندهی عوامل تولید و در بیشتر زمینه‌ها با ظرفیت بیشتر برای نوآوری متحد می‌سازد. با پدید آمدن شرکت‌های مدرن، ظهور سازمان که لازمه فناوری مدرن و برنامه‌ریزی و جدایی مالکیت سرمایه از کنترل امور بنگاه است، کاسبکار دیگر شخصی منفرد در یک بنگاه صنعتی بالغ نبود.
این تغییر در تمام گفتمان‌های روزمره، به‌جز درسنامه‌های اقتصادی به‌رسمیت شناخته می‌شود. این تغییر، مدیریت را جایگزین کاسبکار به‌مثابه نیروی هادی بنگاه می‌کند. این موجودیت جمعی است و تعریف جامعی ندارد؛ در شرکت‌های بزرگ رئیس هیات‌مدیره، مدیرعامل، معاونان و کارمندان دارای مسوولیت‌های خطیر، کارمندان دارای مناصب عمده و شاید سرپرستان واحدها و بخش‌هایی را که در بالا ذکر نشد دربرمی‌گیرد. با این ‌حال، صرفا شامل بخش کوچکی از تمام کسانی است که به‌عنوان افراد ذی‌نفع، اطلاعات لازم را برای تصمیم گروه به اشتراک می‌گذارند. این گروه دوم بسیار بزرگ‌تر است: از ارشد‌ترین مقامات شرکت تا کارگران یقه‌سفید و یقه‌آبی در محیط بیرونی که وظیفه‌شان کم و بیش پیروی مکانیکی از دستورات یا برنامه‌های معمول است. گروه شامل تمام کسانی می‌شود که دارای دانش تخصصی، استعداد یا تجربه در تصمیم‌سازی گروهی هستند. این گروه مدیریت کوچک نیست که هوش هادی یا مغز بنگاه است، بلکه چنین چیزی وظیفه تصمیم‌گیری گروهی است. هیچ نامی برای تمام مشارکت‌کنندگان در تصمیم‌سازی گروهی یا سازمانی که تشکیل می‌دهند وجود ندارد. پیشنهاد من این است که این سازمان را ساختار فنی بنامیم.